Контроллинг как совершенствование системы контроля в фирме

 

1. Контроль  за состоянием экономики предприятия;
2. Сервисная функция;
3. Управляющая функция;
4. Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;
5. Контроль экономичности работы подразделения.

1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

• Учета;
• Нормирования;
• Контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5)   Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

         

2.3 Этапы внедрения контроллинга на предприятии 

    Одно  из главных условий успешного  ведения бизнеса - это организация  эффективного контроллинга (системы управления процессом на основе контрольных параметров) бизнес-процессов. Контроллинг сам по себе является оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений. Однако, для организации подобной системы управления требуется полная информационная прозрачность в любой точке бизнес-процесса.

    Типичной  является ситуация, когда процесс  автоматизирован частично. В таком  случае информация о нем слишком  разнородна, что понижает ее доступность, точность и скорость распространения.

    Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

- подготовительный  этап (изучение текущего состояния  предприятия, экспресс-анализ);

- этап  внедрения контроллинга;

- этап  автоматизации (в случае необходимости).

    В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

    - изменения в системе управления;

    - изменения в организационной  структуре;

    - информационные потоки в системе  предприятия;

    - персонал и возможные проблемы. (приложение 1) 

    В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

    Данный  процесс следует разделить на три этапа: 
 

    Подготовительный  этап. 

    Подготовительный  этап представляет собой общее ознакомление с процессом  работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором  предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел,  как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

    Если  данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует  максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

    Этап  внедрения.

    В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором  с каждым отделом начинается детальная  проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

    Изменения в процессе управления предприятием при  внедрении системы  контроллинга проводятся по следующим направлениям:

    Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

    Распределение по центрам финансовой ответственности  существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета.  Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

    Необходимые изменения в процессе планирования очень подробно рассмотрены в  третьей главе данной работы.

    Изменения в процессе анализа плановых и текущих результатов и отклонений подробно рассмотрены в параграфе 5.3.

    Изменения в организационной  структуре при  внедрении системы  контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

    Контроллер  на небольших предприятиях в России довольно  часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета.  Организационная, или наладочная, функция в контроллинге –  консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной   обработки   информации,   что   означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии  все  эти  вопросы решаются, что называется, одной головой,  то  на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия  управленческих решений высшими руководителями предприятия. (приложение 2) 

    При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие  основные требования:

    Служба  контроллинга должна иметь возможность  получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

    Служба  контроллинга должна иметь возможность  и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

    Служба  контроллинга должна иметь возможность  внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

    Служба  контроллинга должна иметь возможность  быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

    Служба  контроллинга должна быть независимой  от той или иной финансово-экономической  службы.

    В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

    На  первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

    Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

    Впоследствии  служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

    В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

    Более того, служба контроллинга ставится в  некотором роде  привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

    Однако  реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном  вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты – нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.