Возможно, исчисление величины маржинальной прибыли  по различным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сегмент рынка - предприятие в целом.

     Маржинальную  прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий ABC-анализа. 

     2.4.4.Сравнительные расчеты 

     При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые  мероприятия противопоставляется  величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

     В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  могут, использоваться следующие относительные  показатели:

     оборот/расходы  на рекламу;

     оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

     оборот/издержки продаж;

     оборот/торговая площадь и т.п.

     Полученные  показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  внутри предприятия в ретроспективном  и прогностическом аспектах, а  также при сравнительном анализе  конкурентов.

     Основной  недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. 
 

Глава 3 Использование контроллинга для эффективного управления предприятием

 
 

     Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом  может быть обращен в сторону совершенствования отдельных  управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем  образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является  проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

     Назначением и задачами контроля является:

• констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
• оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;
• структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
• всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
• формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции. 

   Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей  от запланированных (в ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа.

   Анализ  рынка, заключающийся в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители. В отдельных случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы фирмы, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие. Объектом анализа случают рынки и рыночные сегмент, на которые ориентировалась деятельность предприятия в контролируемом периоде, а также возможности для иной сегментации рынка, которая может в большей степени соответствовать концепции маркетинга.  Анализ должен не только исследовать структуру рынка, но и определять возможные тенденции и перспективы.

   Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную  структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру.  Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить:

• стратегический контроль;
• тактический контроль;
• оперативный контроль.

     Стратегический  контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. /3,6/

     Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

     Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности.  Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга.

   В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается простая фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует степень их отклонения в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе. Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности бизнес опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целополагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий:

• постановка целей;
• разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение;

контроль полученных результатов;

формирование  выводов и рекомендаций на следующий  планируемый период.

     Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволит повысить уровень  обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Одной из главных причин возникновения  и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной  интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

     Следует подчеркнуть, что контроллинг –  это не та система, которая автоматически  обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

     Из  рассмотренного выше, в данной работе, можно подвести следующие итоги:

       Задачи контроллинга маркетинга.

     1. Обеспечить менеджеров необходимой  информацией для осуществления  их деятельности. В основе маркетинговой  деятельности в контроллинге  положена клиенто-ориентированная  система.

     2. Переориентировать мышление менеджеров  из традиционного на мышление, ставящее приоритетным удовлетворение желания и потребности клиентов.

     В настоящее время распространен  маркетинг-микс.

     Он  включает в себя следующие моменты:

     - политика в отношении продукта;

     - поднять качество продукции через  методику определения этого качества;

     - хорошо знать потребности клиентов, особенно постоянных;

     - знать возможности конкурентов;

     - сбытовая политика.

     Все маркетинговые предприятия оцениваются  на издержки, на прибыль, на цену, на своевременное  поступление оплаты.

     Ценовая политика.

     В ценовой политике контроллинг, прежде всего, рассчитывает предельную цену на минимум.

     Коммуникационная  политика.

     Различают стратегический и оперативный контроллинг  маркетинга.

     К стратегическому контроллингу маркетинга относят методику разработки и анализа стратегического портфолио «продукт-рынок».

     Методики  выбора и обоснования идей нового продукта (жизненный цикл продукта).

     Координация стратегических планов.

     Оперативный контроллинг – разработка методики, формирования и контроля ценовой  политики, методики расчета цен, методики формирования и контроля сбытовой политики (порядок определения оборота, издержек, маржинальной прибыли по различным каналам сбыта), методика подготовки информации относительно количества продаж в разрезе менеджеров, методика оценки эффективности их мероприятий, оценка выгодности клиента и продуктов.

     Просчет эффективности намечаемых мероприятий  по сбыту.

     Просчет стоимости консультаций.

     Просчет эффективности рекламы.

     2. Инструменты контроллинга маркетинга.

     Анализ  стратегических люков.

     Сущность этого метода состоит, чтобы установить отклонение желательного развития ситуации от ожидаемого. Назначение контроллинга – закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поставке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой информации принимать корректирующие решения).

     Портфолио анализ – контроллинг использует в своей методике графическое  построение матриц, осями которых  являются различные параметры: параметры  рынков, продуктов, данные продукта, доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл продуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы успехов предприятия. Эти два метода используются в стратегическом контроле. В оперативном контроле используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер, неудачно закупленный продукт, неудачно сформированная цена, не тот регион и конкретный клиент. Эти разрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клиентам, ценам).