Система контроля

1. Роль контроля в реализации стратегии компаний и цель контроля

  Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического  контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией; 
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить; 
- сравнение реального функционирования с установленными целями; 
- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

2. Уровни управления и системы контроля

Стратегический  выбор на функциональном, СЗХ и  корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления характеризуются  вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации одной функции  управления, обеспечивающей жесткий  контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для  контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР  компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь  используются контроль по выходу и  бюрократический.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 1

Таблица 1

Типы  структур управления и контроля для  основных функций 

деятельности  фирмы

Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)

Выбор системы  контроля зависит от используемой стратегии (табл. 2) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3).

Простые структуры  управления с малой дифференциацией  при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы  является также защита отличительных  преимуществ. По этой причине большое  значение приобретает бюрократический  контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию  фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и  отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 2

Использование систем контроля при различных стратегиях

Таблица 3

Стадии  жизненного цикла СЗХ и типы контроля

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой  структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих  групп.

На стадии роста  с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический  контроль, а дифференциатор - уделять  внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают  бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости  изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной  стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 4).

Таблица 4

Корпоративная стратегия и типы контроля

При несвязанной  диверсификации связи между СЗХ  минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием  общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость  координации действий СЗХ со стороны  главного офиса, что требует централизованного  контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной  диверсификации используется синергизм  СЗХ, что требует значительной централизации  управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива. 

3. Характеристика типов систем контроля

Системы контроля могут анализировать довольно много  явлений: от измерения выходов организации  до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы контроля сведены в табл. 5

Таблица 5

Типы  систем контроля и их содержание

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в  виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного  капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.