Система контроля

Трансфертные  цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются  определенные проблемы их использования  в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение  скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией  деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных  преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере  НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование  контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования  поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы  достижения результатов. Правила и  процедуры являются руководствами  к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное  поведение дает предсказуемый результат  и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование  в противоположном случае.

Бюджеты - это  собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации  и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено  тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями  и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты  входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с  целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные  выходы стандартизируются по специфическим  критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает  эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его  соответствии целям фирмы. Следует  иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться  или оцениваться, организация может  использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой  работники сами устанавливают нормы  и результаты своего поведения. Такой  контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации  различные отделения или продуктовые  линии могут иметь различные  культуры, такая ситуация подрывает  связи между ними. Контроль со стороны  коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет  времени для учета организационных  изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно  их правильное сочетание. 

4. Вертикальная интеграция и диверсификация как часть корпоративной стратегии

Вертикальная  интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные  входные этапы технологической  цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис. 1).

Рис.1. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Интеграция может  быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию  своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

- экономия в  издержках; 
- отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах; 
- улучшение контроля качества; 
- защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные  стороны. Наиболее важными из них  являются:

- излишние издержки; 
- потери при быстрой смене технологий; 
- потери при непредсказуемости спроса.

Вертикальная  интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное  входное производство при наличии  внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении  технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая  степень интеграции позволяет надежно  защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация  при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту  стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться  менее рискованной, чем полная.

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет  снизить затраты по сравнению  с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию (рис. 2).

В общем, хотя узкая  интеграция может снизить затраты  на управление, она не может их устранить  полностью, и это представляет собой  реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной  стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании  кредитных обязательств или залоговых  инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта  вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Рис.2. Сравнение удельных затрат на управление при узкой (МВСт) и

полной (МВСf) интеграции

4.1. Диверсификация

Имеются два  главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими  сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые  для поддержания конкурентных преимуществ  в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

- через внутренний  рынок капиталов; 
- реструктурированием; 
- передачей специфических искусств между СЗХ; 
- разделением функций или ресурсов.

Диверсификация  с помощью внутреннего рынка  капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функций стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации; 
- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ; 
- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии  внутреннего рынка капиталов. Разница  состоит в степени вмешательства  главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается  как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация  путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении  о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Затраты  определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты  на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис. 3. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ, а компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Рис. 3. Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации

Для несвязанной  диверсификации не требуется координации  между СЗХ. Следовательно, расходы  на управление растут с числом СЗХ  в портфеле компании. В противоположность  этому компании со связанной диверсификацией  несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации  между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие  прибыли при связанной диверсификации (табл. 6).

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной  диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться  на связанной диверсификации, когда  ключевые искусства компании могут  использоваться в широком диапазоне  отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты  не превосходят величин, необходимых  при распределении ресурсов или  передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться  на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для  реализации стратегии внутреннего  рынка.

Таблица 6

Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегией, противоположной  диверсификации, может быть создание стратегического альянса между  двумя или более компаниями в  области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых  возможностей бизнеса (например, при  НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.