Исходные данные для составления бюджетов

Технология проведения этого  анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. При этом следует сделать  многократный пересчет бюджета для  каждого отдельно действующего фактора  с условием, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Для проведения такого анализа  должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать  бюджеты.

Результаты анализа в  комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора (Таблица 3.21). В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его  фактическое отклонение от плана  создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию  фактор – цена товара, которая в  данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19,43%. Влияние  остальных факторов сравнительно менее  существенно.

Таблица 3.21

Выводы, сделанные в отношении  приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут  быть рекомендованы соответствующим  функциональным подразделениям организации. Основной центр ответственности  за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение. Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Стратегический  подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия организации может  рассматриваться в двух измерениях:

• ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
• стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для организации, который ориентируется на стратегию  использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при  стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства  по издержкам. В такой ситуации организация  вынуждена “считать каждый рубль” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее  спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод  контроля бюджета, сфокусированный  на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, организации, ориентированной на расширение и, следовательно, диверсификацию товара, нет необходимости  строить детализированную систему  контроля затрат, использующую факторный  анализ. Здесь более полезным будет  построение бюджета в рамках базовой  технологии, но с агрегированными  показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме  анализа отклонений. Следует подчеркнуть  перспективность использования  в данном случае третьего подхода, который  базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод  контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках следующей  схемы: если результирующий параметр попал  в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.