Формы и системы заработной платы, их совершенствование в современных условиях

Использование подобного подхода при заключении коллективных договоров и тарифных соглашений позволяет, с одной стороны, обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с заработной платой, а с другой – усилить  стимулирующую роль оплаты в повышении  эффективности труда.

Универсального  механизма регулирования оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Особенности национальной экономики  предопределяют разработку концепций  реформирования сферы трудовых отношений  в увязке с традициями и спецификой.

 

 

3.1. НОВЫЕ  ТЕНДЕНЦИИ В ОПЛАТЕ ТРУДА США

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время  является так называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в  оплате труда административного  и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная  корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых  тарифных ставок, базируется на идеях  и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного  контроля и управления по нормативным  документам, составленным на основе анализа  и оценки работ, что весьма типично  для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых  тарифных ставок:

• концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения «ценности» должности;
• система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;
• ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;
• трудности в определении вознаграждения исключительных работников;
• невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий.

Основные  принципы нового подхода заключаются  в следующем:

• широкие «вилки» окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;
• переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;
• большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;
• возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;
• повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод «растяжки» имеет следующие  элементы:

1. Количество рангов (разрядов) должностных  окладов и часовых тарифных  ставок колеблется в компании  среднего размера от 15 до 30. В условиях  метода «растяжек» максимальное  количество рангов – 10. Должности  внутри ранга рассматриваются  как одинаковые по важности  и ценности для компании. В  стоимостном выражении получается  достаточно широкая «вилка». Оклады  внутри ее устанавливаются в  соответствии с ценами рынка  и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам  переносятся на уровень линейных  руководителей, а служба управления  персоналом играет консультативную  функцию. Исходные оклады для  новичков устанавливаются не  по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню  рынка труда и в зависимости  от индивидуальных достоинств  работника. В этом контексте  преимущества метода «растяжки»  следующие:

• большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;
• стимулирование в условиях изменения содержания труда;
• смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;
• стимулирование карьерного роста;
• смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.

2. Оплата труда основана на компетенции  работника при повышенном внимании  к его способностям и постоянному  развитию. Концепция «растяжки»  переключает внимание менеджмента на работника. Работникам как бы посылается сигнал: «Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас». Внутри «вилки» рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

3. Повышенное внимание к рынку  труда. При использовании метода  «растяжки» акцент переносится  от поддержания баланса окладов  внутри организации к поддержанию  внешней конкуренции на рынке  труда. Если платить ниже рыночной  цены, отбор и найм, а также  удержание персонала будут под  угрозой. Если платить выше  рыночной цены, затраты на трудовые  ресурсы возрастут. 

4. Повышенное внимание к групповому  премированию. В этом контексте  в основу системы кладется  принцип: оклады оценивают индивидуальные  результаты, а премирование отражает  групповые достижения. Именно поэтому  метод «растяжки» часто согласуется  с системой участия в прибылях  и с акционированием. 

 

Вторая  часть пакета выплат – это дополнительные или переменные выплаты. Программа  переменных выплат регулирует часть  размера оплаты труда работника  в соответствии с критериями, которые  устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или  часовые тарифные ставки), которые  строятся исходя из заслуг или стоимости  жизни персонала, переменные выплаты  являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными  критериями вознаграждения. Они целиком  и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Многие  компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные премии с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже  в действии. На самом деле это  не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых  выплатах.

Рассмотрим  ограничения этих традиционных систем.

Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой  подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда  и, следовательно, выполнение своих  должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует  реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года.

В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют  нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих  групп. Процветают корпоративные «игры» по принципу «ты потерял, я получу»  и др.

В-четвертых, традиционные системы направлены в  прошлое, стимулируя оплату за достигнутую  производительность труда.

Фактически  оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

Компании  осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования  всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его  навыков и компетенции и сфокусирована  на индивидууме, а переменные выплаты  направлены на команды и рабочие  группы, а также на вклад индивидуума  в коллективное усилие по совершенствованию  бизнеса.

При переходе от традиционных систем к  программам тотальной компенсации  компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

а) уменьшение базовых окладов и  разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при  хорошей работе;

б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в  период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как  в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный  переход к тотальной системе  компенсации.

 

 

3.2. БОНУСЫ

Системы переменных выплат могут быть условно  сведены в три группы: программы  бонусов, программы индивидуального  стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они  намеренно разработаны для различных  целей.

В самой идее программы бонусов  лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе  с тем системы бонусов имеют  ряд слабых мест:

- связь  между вознаграждением и работой  может быть слаба, что снижает  мотивацию персонала;

- программы  бонусов довольно дорогие, так  как они включаются в бюджет  предприятия заранее, в начале  финансового года, и их финансирование  фактически идет не по результатам  той трудовой деятельности, за  которую выплачиваются бонусы;

- руководители, распоряжающиеся фондами бонусов,  стремятся их использовать независимо  от фактических результатов;

- у  работников может возникнуть  чувство «обязательности» выплат  бонусов независимо от результатов;

- в  условиях отсутствия четких критериев,  чтобы избежать конфликтов, части  работников выплачивается бонус  в первый год, а части –  во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют  несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания  или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает  нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные  стандарты производительности труда  и качества работы не применяются  при определении размера выплат.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются  в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются  чаще всего на средних уровнях  управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также  безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с  логотипом компании и т.д.

Цель  премирования лучших работников –  вознаграждение исключительных результатов  трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих  определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Премирование  за рационализаторские предложения  работников изначально интенсивно применялось  в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники  хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений  по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и  услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения  могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

 

 

3.3. УЧАСТИЕ  РАБОТНИКОВ В АКЦИОНЕРНОМ КАПИТАЛЕ