ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Большинство теоретических и методологических работ рассматривает организацию  оплаты труда, а также методы совершенствования  системы оплаты труда на практике.

Например, Мордовин С., один из ведущих российских специалистов в области управления человеческими ресурсами, имеющий обширный опыт преподавания и консультирования в российских и зарубежных компаниях, на базе основных современных теоретических концепций управления людьми предлагает читателю богатый практический опыт (как положительный, так и негативный) реализации этих концепций на отечественных предприятиях.  

В книге Ардзинова В. Д. «Организация и оплата труда в строительстве.  - СПб: Питер, 2004. - 160 с.» изложены основы организации труда рабочих, методы нормирования рабочего времени и времени использования машин, формы и системы оплаты труда в строительстве в современных условиях. Даны соответствующие примеры расчета норм времени, производительности труда и заработной платы рабочих. Освещены тенденции развития вопросов труда и заработной платы в условиях рынка. Показан зарубежный опыт мотивации и оплаты труда.

Наибольшую практическую ценность, на мой взгляд, имеет работа Гонарчука В.А., «Развитие предприятия», в которой достаточно подробно описываются стратегии и приемы пересмотра системы оплаты труда. При этом особенностью работы является применение публицистического стиля, что облегчает понимание основных моментов создания и пересмотра системы оплаты труда, как с экономической стороны, так и дает понимание психологических аспектов, которые имеют важное значение в вопросах расчета заработной платы работников.

2.1. СТРАТЕГИЯ И  ПРИОРИТЕТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ  ОПЛАТЫ ТРУДА

Когда и почему надо совершенствовать систему  заработных плат?

Как правило, системы заработных плат необходимо совершенствовать постепенно, учитывая особенности развития фирмы, а пересматривать полностью - при  значительном изменении рынка, внедрении  новых стратегий и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество "катаклизмов", сохранившие свои стимулирующие  функции. Однако это не их универсальное  достоинство, а стечение обстоятельств, особенности ситуации на конкретных фирмах. В большинстве случаев  не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных плат подлежат специальному рассмотрению руководителем.

Для чего пересматривать заработные платы?

Как и прежде, "общее повышение" мотивации не имеет практического  смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного  процесса, развитие конкретного направления. "Устранение неисправностей" неперспективно, - очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем будущем. Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью остается выживание фирмы - т.е. достаточное стимулирование основных процессов, а не "общая экономия", усугубляющая ситуацию.

Заработную плату можно рассматривать  как вознаграждение сотрудников  за достигнутый финансовый результат  либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется  со здравым смыслом и понятиями "справедливости", однако накладывает  на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Логика построения заработных плат "с нуля", для вновь создаваемой  фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае, разработчик  имеет "карт бланш" - исходит из соответствия квалификации кадров требованиям  рабочих мест, руководствуется целями и стратегиями предприятия, реалиями кадрового рынка. Во втором, он обязан учитывать фактическую обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями.

Надо учесть, что освоение новых  рынков затратно; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как  правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят  на самоокупаемость через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается "слишком большим", - оно урезается до "среднерыночной нормы". Как это работает на практике, показывает следующий пример:

Предприятие С планировало экспансию  в сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались, в основном, посредники и отдельные  крупные покупатели). Проект строился на использовании торговых агентов "без затрат" - с самого начала им назначался высокий процент с  реализации, другое финансирование не предусматривалось. Предприятие подошло  к делу основательно: за первые пол  года на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли, наконец, добиться приемлемых результатов - они  оборачивали по $20 тыс. ежемесячно. Когда  заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель "вдруг  обнаружил", что у конкурентов  агентская норма - $80 тыс. оборота, а  процент вознаграждения не превышает  полутора. Результатом "открытия" стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем, чтобы к $80 тыс. оборота достичь 1-го процента. Уже через месяц после  выплаты по новой системе 8 из 12-ти агентов работали на конкурирующих  предприятиях, перейдя туда "со своими объемами".

В отсутствие "перекосов", заработная плата "по-труду" выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат - основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии  и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

В качестве инструмента управления к заработным платам предъявляются  более жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия  и неотъемлемой частью его организационной  структуры. Достигнутый результат  измеряется не цифрами прибыли и  оборота, а качеством выполнения плана. Т.е. в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции ("сколько сделал - столько получил"), выстраивается более экономичная  и эффективная система ("как  сделал - так и получил"), требующая, однако, качественного планирования. Вознаграждение по финансовому результату деятельности становится одним из компонентов  заработных плат, применямым на участках, где финансовые показатели доминируют.  

2.2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ  ТРУДА

Важный  момент, который должен решить каждый работодатель, – мотивация труда. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, – многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую  силу, Цель предпринимателя – рост производительности труда, повышение  качества продукции, рост эффективности  производства и цель работника как  личности с его многообразными потребностями  могут не совпадать и даже часто  не совпадают. Поэтому необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих  целей.

Работодатель  должен заботиться о том, чтобы его  работники:

• испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии; чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии;
• имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии;
• получали подтверждение в их необходимости не только материальное, но и моральное.

Исследование  проблемы стимулирования производительного  труда изначально связано с теорией  потребностей, интересов, стимулов, обеспечением и усилением диалектической зависимости  доходов работника от его квалификации и конечных результатов работы. В  этой связи методологически важно  сначала проследить эволюцию концепций  и теорий мотивации, основанных на потребностях.

К числу наиболее известных теорий мотивации принадлежит иерархия потребностей человека, разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу.

                      Рис. 3 Иерархия потребностей человека А. Маслоу

Теория  основана на том, что работника побуждает  стремление к удовлетворению своих  потребностей, которые имеют иерархическую  структуру и могут быть упорядочены  по мере возрастания их важности для  человека, т.е., прежде чем потребности  следующего, более высокого уровня (например, в уважении или самовыражении) станут наиболее мощным фактором, определяющим поведение человека, должны быть в  основном удовлетворены потребности  более низкого уровня (например, физиологические, в безопасности и  защищенности).

Следующей моделью мотиваций, основанной на потребностях высших уровней, является теория Дэвида Макклелланда. Согласно данной теории, людям, особенно руководителям, присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. По теории Макклелланда, люди с потребностью власти чаще всего энергичные, откровенные, принципиальные, смелые. Удовлетворение потребности успеха связано с процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с развитой потребностью успеха, по Макклелланду, умеренно рискуют, берут на себя личную ответственность. Люди с развитой потребностью причастности стремятся к социальному общению и деловым контактам.

Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. В соответствии с ней мотивация к содержательному труду (свобода в принятии решений, творчество) доминирует над гигиеническими факторами (условия работы, оплата труда, отношения с руководством, коллегами, подчиненными и др.). По Герцбергу, это наиболее сильный реальный мотиватор, выражающий естественную потребность человека в развитии и совершенствовании.

Рассмотренные так называемые содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение работника. Кроме содержательных разработаны процессуальные теории, которые придают мотивациям несколько  иную направленность. В западной литературе наиболее распространены три процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория  ожидания, изложенная в работах Виктора  Врума, основывается на тезисе о том, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в высокой степени вероятности удовлетворения своих потребностей. При анализе мотивации к труду теория ожидания предусматривает приоритет трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность, т.е. относительная степень удовлетворенности вознаграждением, его ценность.

Концепция теории справедливости предполагает, что люди всегда подвергают субъективной оценке отношение своего вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Если они считают, что оценка и сравнение несправедливы, то снижается результативность их труда. На практике причинами несправедливости такого вида являются, как правило, недостатки в организации материального стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределении.

Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  синтетическую теорию мотивации, предусматривающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит, во-первых, от приложенных им усилий; во-вторых, от его характерных особенностей и потенциальных возможностей; в-третьих, самооценки своей роли; в-четвертых, от оценки ценности вознаграждения. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что эффективный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Одной из наиболее последовательных современных  концепций мотивации деятельности человека является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который рассматривает две теории: теорию икс (X) и теорию игрек (Y). Теория икс предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять.

По  мнению Макгрегора, люди совсем не такие  от природы, им присущи противоположные  качества. В этом суть теории игрек, которая уделяет повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

Теория  игрек в последние годы получила развитие в виде теории зет, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом, основными признаками которого являются: гарантии занятости и создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; гласность и ценности корпорации. По теории зет каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.