Принципиальной  проблемой в теориях мотивации  является соотношение и субординация таких экономических категорий, как «интересы», «мотивы» и «стимулы».

Главное, объединяющее мотив и стимул, –  это то, что они являются прежде всего побуждением к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Стимул – это побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный, коллективный или общественный) как форма реализации потребностей. Мотив – это тоже побуждение к действию, в основе которого может быть интерес (вознаграждение, повышение по службе и т.п.), а также административное решение (приказ, распоряжение и т.д.) или иная личностная причина (чувство долга, страха, ответственность, благородство и пр.). Поэтому понятие «мотив» следует рассматривать шире понятия «стимул». Мотив включает в свою структуру стимул как основную составную часть, т.е. любой стимул – это мотив, но не любой мотив является стимулом.

В структуре элементов мотивационной  среды особое место отводится  системе интересов, выражающих стремление человека к удовлетворению своих потребностей. Наиболее важным для понимания процессов стимулирования труда в методологическом плане вопросом является обоснование степени приоритетности трех видов интересов: общественных, коллективных и личных.

Чтобы ответить на вопрос, какой из интересов  более значим, надо уточнить и конкретизировать содержание самого интереса. В противном  случае вопрос о приоритетности является некорректным и не имеет обоснованного  ответа. В отдельных случаях может  быть определяющим общественный (в  частности, если речь идет об экологическом  интересе, о государственной безопасности и т.п.) или коллективный интерес (допустим, производство конкурентоспособной продукции). Возможны варианты, когда по значимости сложно однозначно выделить какой-то один интерес. Могут быть ситуации, при которых удовлетворение общественного и коллективного интересов, например, является условием удовлетворения интереса личного или удовлетворение коллективного и личного интересов – обязательным требованием реализации общественного интереса и т.д.

Мотивацию нельзя сводить только к стимулированию. В настоящее время стимулирование ориентировано на краткосрочные  экономические цели, на достижение определенного результата за установленный  период. Такой подход не обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении своей квалификации, в  самосовершенствовании. В этом случае вряд ли возможно успешно использовать данную систему как важный резерв повышения эффективности производства.

В своей деятельности руководители предприятия  должны рассматривать мотивацию  как силу, побуждающую к действию. Перед каждым предприятием стоит  задача создать такую систему  побужденных мотивов поведения  работников, которая будет заставлять его (побуждать) поступать определенным образом. Очень важно мотивацию  рассматривать как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересах достижения целей  предприятия.

Исследования  свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе все  силы, очень сложны и многогранны. Основными из них являются потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивационный процесс предусматривает использование  таких понятий, как «потребность»  и «вознаграждение». В этом процессе необходимо на основе мотивации воздействовать на интересы участника трудового  процесса для достижения наилучших  результатов деятельности и создания на этой основе условий для удовлетворения потребностей работника. Любые установки  извне о целях развития не вызывают заинтересованности работника в  активизации своих усилий до тех  пор, пока они не станут целью этого  работника. Поэтому следует обеспечить сочетание целей работника с  целями предприятия.

Потребности работника не поддаются непосредственно  изменению и о них судят  по поведению людей. Через вознаграждение решаются вопросы удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивает  свои потребности и поэтому различаются  их оценки вознаграждения. Очень важно  создать условия, при которых  человек ощущает значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен  общением и дружескими отношениями  с коллегами. И решающая роль принадлежит  здесь внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение по службе – символы служебного статуса и престижа.

Потребности человека постоянно меняются и поэтому  процесс улучшения мотиваций  бесконечен. Многие фирмы проводят серьезные исследования по этой проблеме. Все они широко используют различные  методы мотивации и гуманизации  труда. Многие из них связаны с  материальным поощрением.

На  предприятиях западных стран широкое  применение получили так называемые аналитические системы оплаты труда, которые предусматривают дифференциальную оценку в баллах степени сложности  выполняемой работы с учетом квалификации работников, условий труда и т. п. При этом постоянная часть заработной платы составляет около 70 %. Переменная же часть (1/3 от ее общей величины) в  виде премий, различных поощрений  выплачивается как награда за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья  и материалов.

Для усиления роли оплаты труда в системе  мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами  труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и  производительностью труда, величиной  своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием (цехом).

Предприятия используют также различные формы  участия работников в распределении  прибыли. Большое внимание уделяется  формированию кружков качества, участию  в работе совместных комиссий администрации  и рабочих по вопросам материального  поощрения в зависимости от улучшения  качества продукции, роста производительности труда и др.

Определенное  место в мотивации работников занимает их продвижение по службе путем ротации с учетом личных качеств (на предприятиях США) и стажа  работы (в фирмах Японии).

Многие  фирмы удачной формой мотивации  считают использование гибких графиков работы, создание самоуправляемых групп  и др.

Все эти положения свидетельствуют  о необходимости создания на предприятиях механизма мотивации повышения  эффективности труда. Речь идет об использовании  совокупности методов и приемов  воздействия на работников со стороны  системы управления предприятия, обеспечения  побуждения их к определенному поведению  в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение  мотиваций включает в себя целый  комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирования и т. п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.), улучшением качества рабочей  силы (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

2.3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ФОРМ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ  УСЛОВИЯХ

Партисипативное управление включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем  расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией, или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании  индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов  всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах  труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах.

• участие работников в доходах;
• участие работников в прибылях и собственности;
• участие работников в управлении.

Участие в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т. д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать  существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется  для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно.

Использование схем участия в управлении может вызывать и проблемы:

• издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
• «размывание» ответственности в ходе коллективной выработки решений;
• изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки партисипативного управления

• Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
• Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
• Работники избегают принятия инновационных решений.
• Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимущества партисипативного управления

• Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
• Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
• Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

ГЛАВА 3. ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ  ПО ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА

Современный этап становления социально ориентированной  рыночной экономики требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение  эффективности производства при  наиболее полном учете интересов  работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических  отношений предполагают изменения  в сфере оплаты труда.

Международный опыт свидетельствует о том, что  формирование системы оплаты труда  при заключении тарифных соглашений осуществляется с учетом стоимости  рабочей силы, спроса и предложения, уровня безработицы, общественной производительности труда. При этом основным показателем  выступает общественная производительность труда. Во многих странах рассчитывается и отслеживается динамика так  называемого индекса стоимости  заработной платы, характеризующего соотношение  темпов роста оплаты и производительности труда.