Формирование конкурентоспособности на предприятии общественного питания

 

3. Ночной клуб «Грин».

Достоинства:

• расположен в центре города;
• дешевый вход;
• низкая стоимость меню.

Недостатки:

• маленькая площадь помещения;
• невысокая узнаваемость;
• нет парковочных мест;
• отсутствие эффективной рекламы.

Таким образом, наиболее сильным конкурентом рассматриваемого кафе «Калинка» является ночной клуб «Чемодан».

 

2.3. Оценка конкурентоспособности  кафе «Калинка»

В ходе исследования было установлено, что в кафе «Калинка» установлены общепризнанные цены, что подходит для среднего и высшего класса. На некоторые продукты цены установлены выше рыночной, но в основном на напитки, но это зависит от определенного периода или сезона, например, перед некоторыми крупными праздниками замечено повышение цен на многие сорта вин и фирменные блюда. Также были отмечены пониженные цены на некоторые блюда, которые можно приготовить в домашних условиях, т.е. привычные для нас блюда. Итак, в данном кафе применяют практически все стратегии установления цен на рынке, что позволяет персоналу кафе принимать посетителей разных классов.

Рассматриваемое мною предприятие использует разнообразные методы стимулирования, бонусы скидки, которые предоставляет предприятие своим клиентам, к примеру, постоянным посетителям предоставляются бонусные карты, по которым идет скидка на определенный вид алкогольной продукции, так же предоставляется бесплатный вход и право провести второго человека бесплатно.

Печатную рекламу руководство кафе «Калинка» очень редко использует, можно даже сказать, что вообще не использует, редко увидишь стенд или рекламу в журнале об этом предприятии. Итак, данное предприятие успешно использует методы стимулирования клиентов, такие как акции, бонусы, скидки.

При оценке конкурентоспособности кафе «Калинка» выявились следующие проблемы Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: «Экономика», 2006.:

· недостаток информации - сложно полностью описать какой-нибудь элемент комплекса маркетинга, не изучив глубже внутреннюю и внешнюю среду предприятия и не каждое руководство готово рассказать более подробно об особенностях своего предприятия;

· недостаток времени - в сжатые сроки нужно собрать как можно больше информации о предприятии для его анализа и составления маркетингового комплекса;

· недостоверность информации - в настоящее время от этого практически никто не застрахован и при получении информации, мы не можем оценить ее, насколько она достоверна.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих  продавцов .

2. Конкуренция со стороны товаров, являщихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и  торговые способности поставщиков .

5. Экономические возможности и  торговые способности покупателей .

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

- Фирмы борются за более выгодную  рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

- Конкурирующие стратегии фирм  и пути реализации этих стратегий  различны. - Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что  и как сработает на этом  рынке (реакция покупателей и  т.п.), и что вообще юридически  законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия  и т.д.).

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности «Круассан-кафе» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (Рис.6).

Рис.6. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 6 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для кафе «Калинка» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

SWOT-анализ. Чтобы кафе считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности кафе. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Для более полного представления о деятельности предприятия и его положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

 

Таблица 2

SWOT-анализ кафе «Калинка»

	Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых услуг; Европейская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда».	Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ.
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в кафе и ресторанах;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в кафе
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

 

 

Учитывая данные SWOT-анализа кафе «Калинка» можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит рассматриваемому заведению совершенствовать управление в таких направлениях как:

- Анализ потенциальных посетителей  кафе;

- Анализ конкуренции;

- Разработка новых услуг и  товаров;

- Анализ продвижения услуг;

- Ценообразование;

- Прогнозирование;

- Позиционирование

Целесообразность и рентабельность расширения кафе «Калинка» обусловлена следующими факторами:

- Наличия отличительной черты  – «Фирменного блюда»;

- Наличия пространства для расширения  сети;

- Рост целевой аудитории;

- Тенденция роста все большего  числа людей, предпочитающих питаться  в кафе и  ресторанах.

Как уже говорилось в главе I (пункт 1.2.), оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Итак, в данном разделе я и постоянный посетитель таких заведений, как кафе «Калинка» и РК «Obliko Morale», выступим в качестве экспертов.

Устанавим следующие условия оценки экспертами качества персонала:

• качество отсутствует — 1 балл;

• качество проявляется очень редко — 2 балла;

• качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

• качество проявляется часто — 4 балла;

• качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.

Приступим к рассмотрению перечня качеств персонала кафе «Калинка» и их весомость по категориям в следующей таблице (таблица 3):

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Перечень качеств персонала кафе «Калинка» и их весомость

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качества персонала по категориям
	рабочий	специалист	менеджер
Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,15	0,20	0,20
Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т. п.)	0,15	0,15	0,20
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,25	0,30	0,15
Интеллигентность, культура	0,05	0,10	0,10
Коммуникабельность	0,15	0,10.	0,15
Организованность	0,10	0,10	0,10
Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
Итого	1,00	1,00	1,00

 

Приведем пример оценки конкурентоспособности менеджера (заведующего отделом) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств менеджера анализируемого предприятия приведены в табл. 4.

Таблица 4

Результаты оценки качеств менеджера на примере кафе «Калинка»

 

Номер эксперта	Экспертная оценка 7 качеств менеджера по пятибалльной системе (названия качеств - см. табл., 3)
		1	2	3	4	5	6	7
1 2 3	5 4 4	5 5 5	3 4 5	5 5 4	5 5 5	5 5 4	4 4 4

 

Подставив в формулу (1) результаты экспертной оценки нашего предприятия. Из табл. 4,получим:

0,20(5+4+5)+0,20(5+5+5)+0,15(3+4+4)+0,10(5+5+5)+0,15(5+5+5)+0,10(5+5+5)+0,10(4+4+4)=2,8+3+1,65+1,5+2,25+1,5+1,2=13,9

                       

Вывод: менеджер кафе «Калинка» имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.

 

Сравним анализируемое нами предприятие с его более сильными конкурентами: РК «Obliko Morale» и ночного клуба «Чемодан». Для их сравнения конкурентоспособности составим таблицу  финансовых показателей за 2011 год (табл.5).

Таблица 5

Сравнительный анализ финансовых показателей за 2011 год

 

Показатели	Рекомендуемые значения	«Калинка»	«Чемодан»	«Obliko Morale»	место
Коэффициент текущей платежеспособности	Не менее 2	4,03	3,55	3,98	2
Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности	1 и более для России	2,17	1,95	1,88	1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,3	0,15	0,22	0,26	4
Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал	0-1	0,09	0,52	0,86	4
Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала	Чем ближе показатель к 1, тем хуже	0,61	0,71	0,8	2
Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности	0,5-0,7	0,45	0,42	0,51	2
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности		0,38	0,25	0,33	2
Коэффициент оборачиваемости средств, обороты		7,1	8,2	6,3	3
Коэффициент загрузки средств в обороте		14,1	14,5	13,8	2
Коэффициент автономии	Более 0,5	0,95	0,85	0,77	1
Коэффициент заемного капитала	Менее 0,5	0,05	0,1	0,22	1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,75	0,85	0,74	2
Рентабельность		0,13	0,1	0,15	2