Cоциально-экономический факторs повышения эффективности труда персонала

- сотрудники должны нуждаться  в приобретении или улучшении  жилищных условий.

Согласно программе помощи в приобретении жилья, полагаем, стоит сделать скидку для ее участников в размере 30% от рыночной стоимости жилья. Такая материальная помощь для работников компании не пройдет незамеченной. Во-первых, в нее будут стремиться кадры из внешних источников, во-вторых, уже имеющиеся сотрудники  будут держаться за свое место.

Дополнительным условием к программе должно стать требование к тем, кто получил таким образом жилье, не увольняться из ЗАО «Полюс» в течение последующих 3 лет.

В ходе анализа причин увольнения сотрудников компании, было выявлено, что основная причина  - это недовольство заработной платой (ее недостаточный уровень), а также системой оплаты в целом. Повременно-премиальная система оплаты, которая в основном используется в организации для оплаты труда вахтовых сотрудников, выполняет уравнительную функцию, поэтому не заинтересовывает сотрудников в результатах своей деятельности.

Поэтому, вторым направлением совершенствования системы управления вознаграждением работников будет совершенствование системы денежного вознаграждения и стимулирования. Предложениями которого являются следующие моменты:

1) совершенствование способов и критериев оценки персонала;

2) пересмотр квалификационных характеристик должностей.

Данные направления коррекции системы денежного вознаграждения и стимулирования можно обозначить как разработку более гибкой системы оплаты труда.

Для увеличения уровня удовлетворенности сотрудниками материальным вознаграждением, возможно порекомендовать использование 2 источников:

1) проведение мероприятий сокращения коммерческих расходов с целью выявления резервов роста платы труда;

2) разработка более гибкой системы расчета заработной платы.

Проведение мероприятий с целью уменьшения издержек обращения (расходов на канцелярские товары, транспортных расходов, услуги связи, содержание помещений, аренду помещений, командировки, электроэнергию) может незначительно увеличить фонд заработной платы.

Несмотря на это, значительный результат даст разработка и внедрение на предприятии гибкой системы расчета заработной платы, которая будет мотивировать работников, заинтересовывать в результатах труда как своего, так и в рамках всей компании. Это будет происходит за счет того, что денежное  вознаграждение станет справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает совершенствования способов материального стимулирования, а также поиск адекватных текущей деятельности компании форм неденежного стимулирования. Это обычно, связано с предоставлением социальных услуг сотрудникам. Данные меры, безусловно, актуальны в текущее время, поэтому служат цели стабилизации кадров. Работники всегда намного выше воспринимают привлекательность рабочего места, если в дополнении к оплате труда им предлагаются прочие виды поощрений. Но в то же время при их формировании важно сместить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как на сегодняшний день имеет место быть в ЗАО «Полюс», на возрастание роли в качестве повышающих стимул выплат как по  заслугам, так и по результатам труда.

Для совершенствования стимулирования и материального вознаграждения необходимо реформировать использование традиционной системы оплаты труда в компании. Она устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой.

В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС). При переходе на гибкую систему предприятие может применять единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки.

В таблице 3.1 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая проектируемой системе оплаты труда.

Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз.

Таблица 3.1

Профессионально-разрядная сетка

Категория персонала	Разряд в проектируемой системе оплаты труда
Руководители высшего звена	12-13
Руководители среднего звена	10-12
Линейные руководители	8-9
Специалисты	5-7
Служащие основных подразделений	3-5

 

Рассматривая таблицу можно отметить, что с введением тринадцатиразрядной тарифной сетки у сотрудников появляется отличный материальный стимул увеличения своей квалификации. Поэтому в результате в развитии будут мотивированы как специалисты, так  и руководители среднего звена. Также данная система значительно повысит стимулирование служащие вспомогательных и основных подразделений.

При введении этой системы будет исключена такая причина текучести кадров, как уравнивание сотрудников в одной категории персонала. Если при текущей системе оплаты труда сотрудники одной должности  имеют один оклад, то в предлагаемой системе оплаты труда эти же сотрудники могут иметь разные разряды и, соответственно, разную зарплату будут получать. Разумное применение единой межотраслевой тарифной сетки подразумевает под собой использование  «плавающих» тарифов для каждого квалификационного разряда. Минимальная тарифная ставка (Оmin) в соответствующем диапазоне назначается за выполнение должностных обязанностей на соответствующем с точки зрения руководства качественном уровне. Максимальный размер (Оmax) в свою очередь предусматривает  выполнение обязанностей с несколько большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение различных функций (работ) средней и высокой сложности, а также там, где необходимо дополнительное обучение. Конкретно размер оклада i-того работника Оi можно определять на основе расчета трудового рейтинга сотрудника, который выражается при помощи отношения коэффициента труда каждого конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax).

Принципиальным моментом предлагаемого способа вычисления интегрального коэффициента трудового рейтинга от применяемых в других методиках можно обозначить учет при его определении наряду с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки, результативности выполнения обязанностей (Кр), так как качество работы сотрудника предполагает оценку ранее достигнутых результатов труда:

Кк = Кп + Кд + Кр.      (3.1)

Изучение системы оценки в ЗАО «Полюс» позволяет сделать следующий вывод: она концентрируется наиболее максимально на факторах, которые обусловливают определенный уровень качества работы – стаж, образование, показатели профессионального поведения, квалификацию, исключая оценку конкретно результативности. В это же время именно результативность (эффективность) труда должна быть основой при определении величины оклада (тарифа). В другом случае, оплата производится за знания при допущении предположения о том, что соответствие их  требованиям обеспечивает и поддерживает качественные результаты деятельности сотрудника, но это справедливо только  частично. Если же учесть, что при этом премия исчисляется фиксированным процентом по отношению  к окладу, то тем самым выявленный недочет в оценке труда сразу переносится на стимулирующую часть заработной платы сотрудника. Акцент на качество исполнения обязанностей можно объяснить тем, что, тарифная часть заработной платы должна соответствовать качеству и объему выполнения основных трудовых функций, а прочие достижения в работе должны премироваться за счет переменной части – бонусов, премий. Также главная цель оплаты труда сотрудников оперативного уровня – это стимулировать четкое выполнение правил, инструкций, а именно - закрепить трудовую дисциплину.

На рис. 3.1 представлена общая схема вычисления  величины заработка при использовании гибкой схемы. Эта схема используется на предприятии на данный момент.

 

Рис.3.1. Схема определения тарифного заработка при использовании гибкой тарифной системе

 

Уровень каждого коэффициента определяется в баллах. Также принимается во внимание значимости критерия, который оценивается:

,    (3.2)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент [9, с. 120].

Для оценки конкретного уровня выполнения обязанностей автором предлагается использовать метод графической оценочной шкалы, основанной на предложенной формуле, который предполагает использование профессионального профиля работника. Оценивается рейтинг обязанностей  сотрудника и выражается в значениях процента. Далее в оценочном бланке необходимо предусмотреть место для комментариев руководителя и оценки выполнения общих обязанностей (трудовая дисциплина, исполнительность и т.п.). На 1 этапе этого подхода необходимо создать единую базу для четкого описания профессиональных и технических требований, в качестве которой используются "стандартные" модели рабочих мест. После этого на основе определенных моделей рабочего места, которые отражают содержание выполняемых в процессе работы задач, соответствующий ей профессиональный профиль работника, затем по каждой рассматриваемой должности разрабатываются оценочные рейтинговые шкалы, по которым можно определить уровень исполнения обязанностей.

Автором рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.

Произведем пробный расчет заработка менеджера по персоналу (см. Таблица 3.2) на основе предложенной автором модели (рис.3.1).

Таким образом, общая оценка Кki менеджера по персоналу составляет 1,094 балла при максимальной оценке Кkmax = 2балла.

Таблица 3.2

Оценка менеджера персоналу (Ккi), в баллах

Показатели качества	Балл1	Удельный вес в основной функции	Коэффициент
1	2	3	4
1. Исполнения основных обязанностей			1,12
- должностные;	1,2	0,6	0,72
- административные функции	1,0	0,4	0,4
2. Деловые качества			0,93
- исполнительность	0,9	0,2	0,18
- ответственность	1,0	0,3	0,3
- эффективность принимаемых решений	0,9	0,5	0,45
3. Соответствия квалификации менеджера			1,05
- образование	1,0	0,5	0,5
- сложность выполняемой работы	1,1	0,5	0,55
Общая оценка Кki, в баллах			1,092

 

По результатам вычисления коэффициента рассчитаем оклад менеджера по персоналу, имеющего 6 разряд. В соответствии с предложенной межотраслевой тринадцатиразрядной сеткой в этой категории персонала значение разряда может быть  5 - 7. При этом для 6 разряда тарифные ставки, допустим,  равны:

Qmax = 78,62

Qmin = 85,62.

Тогда оклад Оi = 78,62+ ((85,62-78,62)*1,092 /2) = 82,442

Предположим, что время отработанное  сотрудником (Тр) составляет 175 часов, тогда расчетный оклад менеджера по персоналу будет:

82,442*175 = 14427,35 руб.

Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.

Учитывая это заработок менеджера по персоналу составит:

14427,35*1,38=19909,74 руб.Полагаем, что с внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность системы вознаграждения в ЗАО «Полюс» должна повыситься. Таким образом, можно резюмировать, что предложенная методика [9, с. 120] подходит для исследуемого предприятия.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления системой вознаграждения на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Цели управления карьерой в ЗАО «Полюс» следующие [8]:

1. рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;
2. своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;
3. создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
4. обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (таблица 3.3).

Таким образом, директор вместе с менеджером по персоналу будут определять потребность в карьерном перемещении сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв.

Таблица 3.3

Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Персонал	Функции
	Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Директор	+	-	-
Менеджер по персоналу	+	+	+
Линейные руководители	-	+	-