Бизнес-план производственного предприятия ООО «Украина»

justify">      Таблица 3.3. Потребность в персонале и заработной плате

     Для начала производственной деятельности необходимо рассчитать общую потребность  в сырье и материалах. При расчете  массы необходимого сырья (табл. 3.4) необходимо использовать планируемые объемы производства, данные о производительности установки (табл. 3.2) и количества необходимого сырья на единицу готового продукта. В 2001 году необходимо переработать 64,5 тонны соевых бобов.

Таблица 3.4. Расход  сырья и материалов на годовой объем производства

     Стоимость электроэнергии на технологические  цели рассчитывается исходя из количества потребляемой энергии в 2001 г. – 12902 кВт и тарифной ставки за 1 кВт – 0,15 грн., итого стоимость электроэнергии за год – 1935 грн.

     На  продвижение продукции предполагается выделить рекламный бюджет (газетные объявления, театрализованные представления в школах и дошкольных учреждениях с участием молока «СоуНайс», проведение лекций в медицинских учреждениях и изготовление печатной продукции) в сумме 20000 грн. за первый год выпуска продукции.

      Расчет  суммы амортизационных отчислений проведем без поправочных коэффициентов (табл. 3.5). Установка по изготовлению соевого молока VS 200 стоит 125000 грн.

Таблица 3.5. Расчет суммы амортизационных отчислений

     Себестоимость продукции является одним из важных обобщающих показателей деятельности предприятия, отражающих эффективность использования ресурсов, результаты внедрения новой техники и прогрессивной технологии, совершенствование организации труда, производства и управления.

     Себестоимость продукции представляет собой совокупность затрат на производство и реализацию продукции. Расчет среднегодовой себестоимости 1-го года работы предприятия отражен в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Расчет среднегодовой себестоимости

     Таким образом, средняя отпускная цена одного литра соевого молока при  объеме производства в 430 тонн будет  равна 0,94 грн. за 1-ый год работы предприятия, 2-ой год – 0,84 грн., 3-ий год – 0,78 грн., что вполне соответствует стоимости аналогичной продукции конкурирующих предприятий. Благодаря этой тенденции предприятие может варьировать оптовую стоимость продукта: либо повышая свою прибыльность при постоянном объеме, либо уменьшая оптовую стоимость и увеличивая объем продаж.

     Анализируя  данные таблицы 3.6 можно сделать  вывод, что полная  себестоимость  в динамике уменьшается: за 1-ый год  – составит 0,52 грн., во 2-ой год – 0,47 грн. и за 3-ий год работы – 0,43 грн., что является положительным фактором и обеспечивается снижением доли условно-постоянных затрат в составе себестоимости.

     Условно - постоянные затраты – это расходы, которые практически не зависят  от объема  производства; условно-переменные затраты, в отличие от условно-постоянных, изменяются прямо пропорционально росту объемов производства.

     Дальнейшее  снижение себестоимости связано  с завершением периода освоения, а значит, сокращения объема брака  из-за недостаточной квалификации работников и повышения производительности (следовательно, на каждую единицу продукции приходится все меньшая величина заработной платы). Дальнейшее снижение себестоимости может быть связанно с эффектом роста объемов выпуска, т.е. в силу стабильности условно-постоянных затрат рост объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции для покрытия в конце концов общей суммы этих затрат.

 

3.6. Управление и  контроль

     Важной  функцией управления является функция предприятия, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

     Административно-организационное  управления предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

     Разработка  оптимальной организационной структуры  управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана.

     Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

     Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением:

• их целей;
• условий работы и стимулирования;
• распределения ответственности между руководителями;
• выбором конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организации информационных потоков;
• выбора соответствующих технических средств.

     Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

     Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределении между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

     Организационные структуры управления производственными предприятиями отличаются большим разнообразием и определяющиеся многими объективными факторами и условиями. Предприятие ООО «Украина» относится к малым предприятиям. В настоящее время на предприятии выпускается фасованное коровье молоко и планируется к выпуску фасованное соевое молоко, в дальнейшем предполагается освоить выпуск других соевых продуктов молочного типа. Предприятие ориентированно на локальный рынок и в перспективе на региональный рынок.

     Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

     Так, на данный момент структура управления ООО «Украина» выглядит, как показано на рис. 2.1.

     Такая структура до последнего времени  соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступают в компанию напрямую от крупных покупателей. Таким образом, можно сказать, что предприятие работало на заказ. Такая ситуация делала нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения (службы сбыта или маркетинга), которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществлял сам директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия также делали невозможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей.

     При условии начала реализации проекта, предлагаемого в бизнес-плане - производство фасованного соевого молока, существующая структура должна быть коренным образом изменена и адаптирована к рыночным условиям.

     Компания, действующая в условиях рыночных отношений, может добиться своей  конкурентоспособности только посредством  адаптации своей структуры к  условиям рынка.

     Для успешного проведения этого процесса в большинстве случаев необходимо привлечение специалистов в области менеджмента и маркетинга.

     Адаптация к рыночным условиям, на наш взгляд, выражается, прежде всего, в появлении  в структуре компании должности  маркетинг-директора, функционирующего на правах заместителя директора. Маркетинг-директор должен стать ключевой фигурой в компании, взяв на себя всю полноту ответственности за реализацию производимой фирмой продукции.

     Необходимость включения в структуру управления ООО «Украина» должности маркетинг-директора диктуется несколькими основными причинами:

• выход на массовый рынок – большое количество единичных покупателей, желающих приобрести товар;
• увеличение объемов производства продукции;
• перспективное расширение географических границ рынка.

     Эти причины предопределяют необходимость введения в практику деятельности компании следующих мероприятий: построение торгово-распределительной сети и системы товародвижения, сбор и анализ рыночной информации, планирование ассортимента продукции, поиск новых возможных направлений диверсификации деятельности фирмы, организация мероприятий по рекламе, паблик рилейшинз, стимулирование сбыта и т.п.