Анализ эффективности существующей системы оплаты труда

    Теория  Д. Мак-Клелланда утверждает: руководитель может быть лидером только в том случае, если имеет высокую потребность во власти   (т. е., по существу, должен иметь заинтересованность в том, чтобы оказывать сильное влияние на других). Для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку, характерна высокая потребность в достижении целей. Также предполагается, что высокая потребность в принадлежности (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

    Потребность во власти представляет собой стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. Среди таких сотрудников можно выделить две группы:

1. Ориентированные на власть как на самоцель, т. к. увеличение власти сопровождается карьерным продвижением работника в иерархических структурах управления, а также обычно сопровождается ростом дохода (зарплаты). Такие люди руководствуются в работе, скорее, личными целями, нежели целями компании;
2. Ориентированные на власть с целью большего влияния на условия и эффективность как своей работы, так и деятельности подразделения или компании в целом.

    Работники с преобладанием потребности  в успехе стремятся к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном им деле. От подгруппы сотрудников, ориентированных на рост властных полномочий с целью влияния на условия работы, они отличаются большей креативностью и стремлением к постоянному совершенствованию методов, процедур и организации работы.

    Преобладание  потребности в принадлежности к  коллективу означает выраженную потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. В эту мотивационную группу попадут работники, заинтересованные:

• работать именно в данной компании;
• заниматься каким-то конкретным общим делом;
• работать в коллективе, связанном доброжелательными отношениями и взаимопомощью.

    При исследовании мотивационной структуры  персонала по трем факторам, результаты могут быть использованы:

• для формирования кадрового резерва, в т. ч. и на руководящие должности;
• для оценки результативности деятельности сотрудников, ориентированных на успех и перевод их на ключевые должности;
• для развития систем дополнительных льгот, и особенно нематериальной мотивации для сотрудников с потребностями в признании.

    1.2.1.4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

    Модель  явилась результатом анализа  серии интервью с 200 инженерами и  бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались ими с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. Вместе с тем плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой (фактор контекста). Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные – с факторами контекста. На основании этого исследования Ф. Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей:

• потребность избегать страдания;
• потребность психологического роста.

    Чтобы оградить работников от страданий или  неудовлетворенности, должны быть созданы благоприятные условия труда. Согласно теории Ф.Герцберга существуют так называемые гигиенические факторы, помогающие предотвратить неудовлетворенность сотрудников работой: "подходящий" руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения, прочность положения.

    Согласно  данной теории психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, – выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста – обозначаются термином «мотиваторы». Ф. Герцберг утверждает, что руководителям организаций стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

     Таблица 1.1

     Мотивирующие  и гигиенические факторы теории Ф.Герцберга

       

    Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов. На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

    1.2.2. Процессуальные теории мотивации

    Процессуальные  теории рассматривают и акцентируют  различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Они основываются на особенностях поведения людей в различных трудовых ситуациях, зависящих от их восприятия и информированности. В теориях этого типа трудовая мотивация рассматривается как подсистема процесса управления, в котором собственно мотивация (внутренние побуждения работника) формируются под воздействием конкретных организационных условий, особенностей личности и системы внешних побуждений – стимулов, применяемых к работнику менеджментом предприятия.

    1.2.2.1. Теория ожидания

    Ее  автор, В. Врум, предположил, что уровень  трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

• взаимосвязи между затратами труда (З) и его результатами (Р);
• соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам;
• ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления – Ц).

    Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 1.3.

    Взаимосвязи между ожиданиями работников

     

Рис. 1.3.

    Ожидание З↔Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

    Ожидание  Р↔В связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам? Например, работник хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р↔В велико, работник будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

    Ожидаемая ценность Ц вознаграждения – если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для работника интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию.

    Теория  ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Один сотрудник стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой – характеризуется высокой мотивацией к установлению хороших отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго – к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

    1.2.2.2. Теория справедливости

    Развита в работах большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк, М. Роджерс, Дж. С. Адамс, Л. Берковиц и др.).

    В основе теории – соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).

    В отличие от модели В. Врума в ней  подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты.

    1.2.2.3. Модель Л. Портера - Э. Лоулера

    Данная  модель объединяет теорию ожиданий и  теорию справедливости. Исходные положения:

1. Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы.
2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника.
3. Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

    При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.

    Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда (рис. 1.4). Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. 

     Модель Портера – Лоулера

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1.4.

    В приведенной модели речь идет о системе  вознаграждения по результатам труда самого работника, то есть о той системе распределения по труду, которая сложилась внутри фирмы (общества). Причем, при всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня субъектов хозяйствования (или непохожести самих субъектов) на нее всегда будут воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы, такие как система хозяйствования, система производства, система обмена, система потребления и т. п.

    1.2.2.4. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

    Основные  постулаты:

1. Работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);
2. Любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

    Рассмотрим  типологическую модель, которая строится на пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения (рис. 1.5).

    Нули  на осях – условные, их наличие означает то, что в мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева – наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней – негативный (преобладают пассивность и деструктивность). 
 

    Базовая модель трудовой мотивации