Управление расходами торговых организаций и их оптимизация в современных условиях хозяйствования

3. УПРАВЛЕНИЕ РАСХОДАМИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ 

1. РАЗВИТИЕ  СОДЕРЖАНИЯ И СТРУКТУРЫ  БУХГАЛТЕРСКОЙ  ОТЧЕТНОСТИ О РАСХОДАХ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    Принципиальной  особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность, издержек.

    Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.

    Чаще  всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.

    Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т. п.

    Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

    Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

    Центры  продаж включают подразделения маркетинго - сбытовой 
деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от 
реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их 
сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности 
оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. 

    Центры  прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины, фирмы и т. п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

    Каждый  центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

    В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

    После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме.

    Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

    1. Путем  применения  принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения)  учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные  и  конечные   места 
формирования издержек.

    2. На основе использования специальных регистров  (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

    При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест затрат для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учета, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии.

    По  центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в методологическом отношении проблем управленческого учета. Для некоторых сфер деятельности, например, по центрам ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и связанных с ними расходах.

    С точки зрения контроля за величиной и экономичностью затрат мест и центров внутри предприятия различают метод бюджетирования издержек и метод сопоставления затрат и производительности. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня издержек соответствующего места — и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

    При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в разрезе каждого подразделения предприятия выявляют отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня издержек места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т. е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.

    Управление  затратами заключается в использовании возможностей их регулирования. Относительно мест затрат и центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы. Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения. Все эти особенности должны быть учтены при организации системы управленческого учета и использовании его данных.

    Управление  расходами по центам финансовой ответственности строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за расходы и доходы ( табл. 3.1.).

Таблица 3.1

Характеристика  методики управления затратами по ЦФО

Источник - собственная разработка. Таблица составлена на основе изучения экономической литературы.

    Основными задачами управления расходами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь.

Центральное место в управлении расходами занимает их классификация:

1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:

• контролируемые— расходы, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;

• неконтролируемые – расходы, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

• переменные расходы, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;
• постоянные расходы, размер которых не зависит от объема продаж.

   Сущность  методики управления расходами по центрам финансовой ответственности состоит в строгой последовательности отнесения расходов и определения маржинального дохода для каждого центра:

• расходы, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;
• расходы, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
• определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных расходов.

    Необходимо  отметить, что, касаясь Гомельского райпо целесообразнее было бы проводить анализ и планирование расходов на будущий период согласно данных составляемых магазинами, т.е. местами затрат, т.к. именно магазины будут являться первичным уровнем обобщения данных расходов.

    Следовательно, для принятия правильных управленческих решений необходимо обладать точными и достоверными данными, которые отражаются в бухгалтерской и статистической отчетности, т.е. во внутренней отчетности.

    Внутренняя  управленческая отчетность является наряду с Типовым планом счетов бухгалтерского учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

    Требования  к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и  практическим опытом, характеризуют  самую суть данного элемента управленческого  учета. Причем имеют значение как  формальные, так и существенные требования.