Управление финансовой устойчивостью организации ООО «ХКФ Банк»

Здесь можно пойти двумя путями: оттолкнуться от имеющихся сильных сторон ООО «ХКФ Банк» и выбрать целевой клиентский сегмент (наиболее платежеспособный) и подстраивать под него цепочку создания ценностей. В данном случае - снижение потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление): клиенту всегда очень досаждают неправильно оформленные документы, договоры, ошибки в реквизитах и т.д.

На основании проведенного анализа формируются количественные и качественные требования к процессу.

Этап 3. На этом этапе следует проанализировать, какая информация необходима от клиента, чтобы не возникало необходимости тратить время и обращаться к нему повторно в целях стандартизировать формат и объем предоставляемых данных.

Этап 4. При формировании системы (сети) бизнес-процессов банка с учетом его ключевых целей, цепочек создания ценности и ограничений на входе в первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы.

Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. Руководствуясь принципом Парето, целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса банка.

Принимая во внимание ценность для клиента оперативного принятия принципиального решения о возможном сотрудничестве, часть подпроцессов необходимо переместить.

1) Заключения  вспомогательных служб по выдачи  кредита могут оказаться бесполезными  ввиду негативных результатов  кредитного анализа. Поэтому данные проверки необходимо переместить за пределы принятия кредитного решения. Например, проверка службой безопасности (4 дня) и юридическая экспертиза сделки (от 4 дней) отнимают много времени и создают излишнюю нагрузку как на соответствующие подразделения, так и на клиента.

2) Необходимо  ввести новые процессы «Верификация»  и «Прескоринг». Первый представляет  собой оперативную (15 минут) проверку  наличия негативной информации  о потенциальном заемщике в  специализированных базах данных, содержащих данные о судимостях и недобросовестных заемщиках, что позволяет заранее выявлять потенциально проблемных заемщиков и «отсеивать» их в самом начале процесса, снижая операционную нагрузку.

Суть второго состоит в проверке соответствия заемщика базовым критериям, установленным кредитной политикой в ходе подробного интервью, совмещенного с предварительным анализом базовых финансовых отчетов.

Для этого организовать совместные выезды на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам (в Филиале ООО «ХКФ Банк» эксперт приступает к работе только по факту готовности кредитного заключения).

Это позволит эксперту более полно представлять себе бизнес заемщика, на месте определять список необходимой дополнительной информации (а значит, и задавать гораздо меньше вопросов впоследствии) и заранее продумывать структуру кредитного лимита для наибольшей защиты от риска.

Кроме того, по результатам посещения клиента эксперт сразу определит целесообразность дальнейшей работы с ним.

В результате следует ожидать сокращения количества отрицательных профессиональных суждений отдела кредитных рисков, дополнительных запросов информации у клиента, возрастет профессионализм кредитных инспекторов, которые получат возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

3) Стандартизация  и упрощение форм кредитных  заключений позволит существенно (с 4 до 2 дней) сократить трудозатраты  на их подготовку.

Ожидается, что количество участников кредитного отдела Филиала ООО «ХКФ Банк» сократится с 9 до 5 человек, несущих персональную ответственность за качество кредитного портфеля.

4) Предложенные  выше рекомендации позволят упразднить  функционал секретариата кредитного  отдела, который готовит  информацию  для заседания и оформляет  решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения Филиала ООО «ХКФ Банк» об установлении лимита кредитования.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела Филиала ООО «ХКФ Банк»  кредитный процесс может сократится на 14 дней, что позволит обеспечить требуемую ценность для клиентов - оперативность, повысить качество внутренних коммуникаций и снизить нагрузку на сотрудников отдела.

Этап 5. Следующий довольно сложный, но важный этап - назначение менеджеров («владельцев») процесса. Сложный он потому, что вынуждает многих функциональных руководителей поделиться властью с менеджером процесса. Обычная проблема банков, в том числе и ООО «ХКФ Банк» заключается в излишней бюрократизации управления,  они привыкли работать в структуре отделов, когда каждый начальник не чувствует ответственности за процесс в целом.

Этап 6. Процесс принятия управленческих решений зависит от качества информации о текущем состоянии (эффективности) бизнес-процесса и его развитии во времени. Измерение - важнейший источник этой информации.

Информационная подсистема позволяет определить звенья процесса для оказания управленческих воздействий, сравнить уровень собственных показателей с другими организациями, составить представление о трендах ключевых показателей.

Для получения целостной картины в системе показателей должны присутствовать количественные (затраты, время, количество операций) и качественные (удовлетворенность, понимание) показатели.

Также показатели бизнес-процесса можно подразделить на показатели, характеризующие результат: прибыльность, количество заемщиков в портфеле, уровень дефолтов, и показатели, характеризующие операционную эффективность: время выполнения процедур, наличие точек контроля, количество ошибок.

Конечной целью является создание сбалансированной контрольной панели, содержащей необходимые для управления показатели. При этом информация должна предоставляться адресно, оперативно, с заданным уровнем детализации. При этом резко усиливается эффект обратной связи - сотрудники получают возможность практически мгновенной объективной оценки эффективности своей работы.

Этап 7. На этапе документирования необходимо произвести описание и регламентацию процесса в той степени, которая необходима для организации управления им, в том числе подготовить инструкции для исполнителей. Это позволяет организовать обучение, сократить количество ошибок, упростить документооборот и обеспечить масштабирование процессов на сеть отделений. Стандартизировать необходимо не столько процедуры внутри этапов, сколько процедуры передачи информации с одного этапа на другой в целях исключения простоев и возвращения кредитных заявок на предшествующие этапы.

Этап 8. Максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет автоматизации. Создание технических заданий на основе документации. Проектирование, создание, тестирование и внедрение программного обеспечения. Грамотное описание наряду с четкой регламентацией позволяет внедрить ряд решений по автоматизации, например:

• систему документооборота, отслеживающую прохождение кредитной заявки через процесс, позволяющую также фиксировать время прохождения каждого этапа и конкретных исполнителей;
• интегрированную в систему документооборота информационную подсистему, позволяющую накапливать статистические данные, в оперативном режиме отслеживать все показатели процесса и осуществлять координацию действий сотрудников;
• структурированную базу документов по всем кредитным заявкам, позволяющую отказаться от бумажного документооборота и обеспечить параллельное участие в процессе нескольких функциональных подразделений. Участники процесса обмениваются не самими документами, а ссылками на них в базе документов.

Модуль анализа (кредитное заключение) - содержит критериальную часть, финансово-экономическую и залоговую.

Критериальная часть модуля анализа производит оценку заемщика по отраслевым критериям, то есть проверку на соответствие параметрам внутриотраслевых (нишевых) продуктов (часть продукта «требования к заемщику»), что позволяет четко определить портрет заемщика в той или иной отрасли в регионах присутствия банка.

Финансово-экономическая часть модуля производит анализ заемщика по финансово-экономическим показателям с учетом отраслевой специфики (особенности структуры баланса, отчета о прибылях и убытках, экономических характеристик в конкретной нише), что позволяет автоматически осуществлять проверку предоставленных кредитными специалистами данных на достоверность (crosschecking), формировать балл отсечения кредитных заявок по финансово-экономическому состоянию предприятия в соответствии с политикой управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом финансово-экономического состояния предприятия.

Залоговая часть модуля производит соотнесение предлагаемого заемщиком обеспечения, утвержденным в банке приоритетам по залогу (коэффициенту покрытия залогом при определенных категориях обеспечения), что позволяет автоматически формировать балл отсечения кредитных заявок по параметру соответствия обеспечения политике управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом обеспечения кредита.

Модуль управления рисками - содержит допустимые варианты значений для формирования общего балла оценки заемщика (данные поступают из модуля анализа), а также конкретный перечень выходных показателей автоматической системы принятия решения, которые отражаются в публикации отчета.

Аналогичный контроль возможно осуществлять также по лимиту кредитного риска (задолженности) на отрасль/точку продаж. Соответственно появляется возможность оперативно автоматически контролировать отраслевую структуру кредитного портфеля в целом и в разрезе отдельных точек продаж [33].

Этап 9. Обучение и мотивация персонала является одним из важнейших этапов схемы. Он призван обеспечить стимулирование реализации стратегии Банка и задач процессов.

Именно от людей зависят эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации.

Этап 10. Для организации улучшений рекомендуется внедрить процедуру обязательной фиксации любых проблем и ошибок с целью исключения их возможного появления в дальнейшем с помощью корректировки процесса и (или) дополнительного обучения.

Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками необходимо предложить оптимизацию процесса кредитования в кредитном отделе ООО «ХКФ Банк».

После внедрения процессного подхода  в деятельность кредитного отдела ожидается рост эффективности деятельности персонала за счет снижения трудозатрат на предварительную подготовку пакета документов по кредиту, уменьшается время обработки документов. Кроме того,  в дальнейшем, ожидается снижение потребности в дополнительных сотрудниках, т.е. происходит экономия фонда оплаты труда.

Экономия денежных, материальных или людских ресурсов при внедрении мероприятий по совершенствованию процесса управления кредитными рисками в ООО «ХКФ Банк» возникает за счет:

1) Сокращения  трудозатрат персонала кредитного  отдела. В результате рекомендаций  по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела ООО «ХКФ Банк» кредитный процесс может сократиться на 14 дней, что позволит снизить нагрузку на сотрудников отдела и тем самым повлиять на уровень операционного риска, вследствие ошибки сотрудника отдела.

2) Сокращения количества участников кредитного отдела и его секретариата.  Предложенные рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит  информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения ООО «ХКФ Банк» об установлении лимита кредитования (2 чел.). Возможно сокращение кредитного отдела ООО «ХКФ Банк» с 10 до 5 человек (4 чел.).

3) Сокращения  затрат на обучение персонала. Организация совместных выездов на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам позволяет кредитным инспекторам получать возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

4) Сокращения  материальных ресурсов.  Автоматизация документооборота позволяет сократить количество ошибок, упростить документооборот и тем самым сократить расходы на такие материальные ресурсы, как бумага, канцелярские товары и расходные материалы для оргтехники.

5) Ожидается, что  максимальное нивелирование субъективного фактора за счет автоматизации, может значительно снизить вероятность кредитования рискованных и недобросовестных заемщиков, что значительно повлияет на уровень кредитного риска, и приведет к снижению доли просроченной и сомнительной задолженности.

В штате кредитного отдела ООО «ХКФ Банк» по данным 2012 года 12 человек (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 – Штат кредитного отдела (по данным 2012 года)

Наименование должности	Количество, чел.	Оклад, руб.	Сумма, руб.
Начальник отдела	1	30000	30000
Зам. начальника отдела	1	28000	28000
Эксперт	4	20000	80000
Кредитный инспектор	4	15000	60000
Секретарь	2	10000	20000
Итого	12	-	218000