Реструктуризация предприятия

     Реструктуризация  существующей системы управления ОАО  «Модуль» и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

      К тому же руководство ОАО «Модуль» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

      Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск  внутренних резервов ОАО «Модуль»: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.

     Организационная структура ОАО «Модуль», способствующая реализации принципов стратегического планирования и управления развивалась эволюционно по мере развития самой концепции управления. Для усиления реструктуризации систем управления ОАО «Модуль»:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

      По  мере перехода на новую структуру  управления существенно меняются функции  руководства. Постепенно оно освобождается  от оперативного управления производством  и сосредотачивается на проблемах  стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом. 

     3.3. Совершенствование систем управления технологическими процессами ОАО "Модуль"

     Реструктуризируя  систему управления предприятия  необходимо одновременно совершенствовать и систему управления технологическими процессами. Наиболее подходящим вариантом в этой ситуации является создание стратегических хозяйственных подразделений.

     Стратегические  хозяйственные подразделения ОАО  «Модуль» будут представлять собой направление производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение ОАО «Модуль» должно иметь свою собственную генеральную цель. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей и т.п.

     Стратегическое  подразделение ОАО «Модуль» может представлять собой отдел маркетинга.  Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Управляющий отвечает за стратегию своего стратегического хозяйственного подразделения. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы стратегического хозяйственного подразделения в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке.

     Таким образом, стратегические хозяйственные  подразделения ОАО «Модуль» создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.

      Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим  процессом ОАО "Модуль" определяется многими факторами: организационной структурой предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

      Реструктуризация  систем управления технологическим  процессом в юридически самостоятельные  организации целесообразно в  отношении подразделений, которые  отвечают ряду условий, в том числе:

• имеют относительно обособленный технологический процесс;
• могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации;
• производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке;
• способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

      В непосредственном подчинении ОАО «Модуль» целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования предприятия.

      Быстрое нарастание изменений во внешней  среде ОАО «Модуль», демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом  ОАО «Модуль». Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

     Выделение также, отдела сбыта готовой продукции в отдельную структурную единицу позволит увеличить количество заказов, соответственно производство и сбыт готовой продукции, а как следствие  прибыль. В отделе сбыта должно работать два менеджера, один занимается корпоративными клиентами, второй частными лицами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение  

       Многим из российских предприятий,  если они собираются работать  по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании.  Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

       Процесс реструктурирования начинается  с четкого формулирования общей  стратегической цели и разработки  реалистической стратегии для  каждого вида ее деятельности  и соответствующего подразделения.  Учитывая условия на будущих  рынках и специфику будущих  конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

       В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков,  так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

       Процесс реструктурирования нацелен  не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления.

     Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге,  направлен  на то, чтобы не только каждое звено  бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система  была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

     Оценка  устойчивости финансового положения  ОАО «Модуль» показала, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, но при этом наблюдается низкая эффективность финансовой деятельности.

     По  результатам  произведенных расчетов принято следующее решение - произвести реорганизацию строительной фирмы. Это поможет фирме существовать в сложных рыночных условиях и наладить свою производственную деятельность.

       По  мере перехода на новую структуру  управления существенно меняются функции  высшего руководства. Постепенно оно  освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом. Эффективное планирование позволит достаточно четко отрегулировать деятельность предприятия. Контроль за поставками и расходом сырья и материалов обеспечит бесперебойное и качественное производство продукции. Как следствие получение прибыли. Организация отдела сбыта позволит наладить работу цеха. Основной задачей менеджеров является работа с корпоративными клиентами и частными лицами, прием заказов на изготовление изделий из ПВХ.  
 

     Список  использованной литературы 

1. Финансовая  документация строительной организации  ОАО «Модуль» (бухгалтерские балансы за 2008, 2009 и 2010 годы с приложениями).
2. Устав открытого акционерного общества «Модуль»
3. Реестр хозяйственных договоров ОАО «Модуль»
4. Методические указания по проведению анализа финансового состояния //Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16
5. Алпатов А. А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.
6. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Белых Л. П., Федотова М. А., Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ, 2007.
8. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия – изд. 4-е исправ., доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
9. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. –М.: Финансы и статистика, 2008.
10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: ВИНИТИ, 2007.
11. Кирсанов К. А. и др. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: МАЭП, 2009.
12. Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий. // Вопросы экономики, 2007, №8.
13. Реструктуризация предприятий и компаний / Под. ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2006.
14. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2007.

     Интернет  ресурсы:

     1.http://www.minfin.ru/ru/ официальный сайт Министерства финансов Российской Федерации.  

     2.http://adm.niac.ru/finans/ официальный сайт Администрации Новгородской области Комитета финансов Новгородской области.  

     3.http://www.novgorodobl.ru/ официальный сайт Новгородской области (раздел новости региона).