Реструктуризация управления на предприятии

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

Институт экономики и права

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Курсовая работа

по дисциплине: «Реструктуризация управления»

на тему:  «Реструктуризация управления на предприятии»

Выполнила: ст-ка группы 546-1                                      специальности «Менеджмент организации» Доржеева Х.А.

                                                                   Проверила: к.э.н. Балданова С. Д.

г.Улан-Удэ

2010 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы реструктуризации управления………………5

1.1 Понятие реструктуризация управления……………………………………..5

1.2 Определение организационной структуры………………………………….6

Глава 2. Анализ системы управления предприятия на примере ОАО «МСК»……………………………………………………………..……………..13

2.1 Краткая характеристика предприятия……………………………………...13

2.2 Анализ организационной структуры ………………………………………15

3. Предложения по разработке реструктуризации системы управления предприятия……..................................................................................................21

3.1. Предложения по изменению системы управления ОАО «МСК»……….21

Заключение……………………………………………………………………….35

Список использованных источников…………………………………………...37

Введение

С каждым годом Россия все больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке и «прозрачнее» – механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубежных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынешних условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек.

Вполне обосновано, фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса является реструктуризация предприятий и организаций. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Целью курсовой работы является анализ структуры управления ОАО «МСК» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:

- изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

- анализ структуры управления ОАО «МСК»;

- формирование предложений по изменению структуры системы управления ОАО «МСК»

Объектом исследования является открытое акционерное общество Московская страховая компания.

Предметом изучения является реструктуризация управления на предприятии ОАО «МСК».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы реструктуризации управления

1.1 Понятие реструктуризация управления

Российское законодательство трактует реструктуризацию предприятий в качестве «организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, улучшению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства».[1]

Более полное определение можно встретить у Крыжановского В.Г.: «Реструктуризация есть структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций».[2]

Значение слова «Реорганизация» в «Большом экономическом словаре» трактуется как «преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия»[3]. Однако, рассматривая понятие «реструктуризация» следует уточнить значение коренного слова «структура». Понятие «структура» в словаре Ожегова С.И. соответствует как строение, внутреннее устройство. Расширяя это понятие, «Современный словарь иностранных слов» дает определение как «взаиморасположение и связь составных частей чего-либо»[4].

В контексте с этим, «структурирование организации» рассматривается как «создание дееспособной организации на основе анализа задач и синтеза составных элементов, а также их координация на основе общей главной задачи».

Структурная перестройка любой организации должна основываться на продуманной инновационной политике компании. Главной задачей инновационной политики должны стать переосмысление и проектирование заново деятельности предприятия, налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов.

Реструктуризация – есть комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности его деятельности за счет предельного соответствия ее структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешней среды.[5]

1.2 Определение организационной структуры

Основная цель организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прогрессивных структур.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей[6].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Глава 2. Анализ структуры управления предприятия на примере ОАО «МСК»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Московская страховая компания» учреждено Правительством Москвы в 1998 г. С 2007 г. акционером ОАО «МСК» является ОАО «Столичная страховая группа», которое контролируется Правительством Москвы.

ОАО «МСК» обладает одним из крупнейших на российском страховом рынке уставным капиталом – 3,5 млрд. рублей. Лицензии на все виды страхования, предусмотренные законодательством, позволяют компании предоставлять полный спектр страховых услуг, максимально ориентированных на интересы клиентов. Финансовая надежность компании подтверждена международным рейтинговым агентством Fitch Ratings, присвоившим ОАО «МСК» рейтинг финансовой устойчивости страховых компаний по международной шкале «ВВ» и по национальной шкале «АА – (rus)», прогноз «Стабильный».

Ежегодно «Московская страховая компания» сохраняет высокие темпы роста, превышающие среднерыночные. По результатам 2008 г. суммарный объем страховых премий ОАО «МСК» вырос по сравнению с 2007 г. на 37% и составил 8 млрд. руб.  Региональные подразделения «Московской страховой компании» в 2008 г. улучшили свои показатели по сравнению с 2007 г. на 34%, объем собранной филиальной сетью премии достиг 4, 1 млрд. рублей, таким образом на долю региона пришлось 50% от всей собранной МСК премии. Значительные собственные средства и наличие перестраховочной защиты на международном и российском перестраховочных рынках дают компании возможность принимать на страхование риски любого объема и сложности и гарантировать выполнение всех взятых на себя обязательств.

Социальная ориентированность страховых программ ОАО «МСК» позволило компании разработать и вывести на рынок уникальные технологии страхования жизни, здоровья, имущества и ответственности граждан.

Стремясь расширить территории страхового покрытия, «Московская страховая компания» постоянно наращивает присутствие в регионах: 57 филиалов и свыше 130 агентств компании успешно работают в десятках городов России.

«Московская страховая компания» по-прежнему остаются основным партнером Правительство Москвы по страхованию имущества, находящегося в государственной собственности, страхованию государственных и муниципальных служащих, страхованию жилых помещений.

Компания является официальным партнером Банка Москвы по страхованию залогового имущества, автокредитования и программам ипотечного кредитования, а также аккредитована по различным программам страхования в крупнейших российских банках, в том числе Сбербанка, Внешторгбанке, Газпромбанке, Альфа Банке, Россельхозбанке и др.

ОАО «МСК» входит профессиональные объединения страховщиков, среди которых Всероссийский союз страховщиков, Российский союз автостраховщиков, Российская ассоциация авиационных и космических страховщиков, Национальный союз страховщиков ответственности, Московская ассоциация страховщиков[7].

1 апреля 2005 г. БФ «Московская страховая компания» начала свое существование в Республике Бурятия. А. Г. Бадмаев, к. э. н., Директор БФ «МСК».

На сегодняшний день список оказываемых услуг ОАО «МСК» содержит 23 вида страхования. Это страхование имущества, страхование жизни, добровольное медицинское страхование, страхование различных видов гражданской и профессиональной ответственности, страхование автотранспорта и многое другое.

Значительное развитие получило добровольное медицинское страхование в Бурятии. К настоящему времени им охвачено уже подавляющее большинство промышленных предприятий республики, сотрудники которых уже оценили удобство обслуживания вне очереди у лучших специалистов, гарантии качества, уровень сервиса предлагаемый ведущими страховыми компаниями в Бурятии. Тон здесь задают МСК, Ингосстрах, РГС-Сибирь и РОСНО. Если ранее спектр оказываемых услуг был достаточно ограничен, то сейчас предприятиям предлагаются пакеты для VIP-штата, узкопрофильные диагностики, лечение в лучших клиниках и санаторно-курортных учреждениях как России, так и за рубежом.

С недавних пор компания осуществляет страхование туристов. Согласно новому законодательству, оплата медицинской помощи гражданину РФ производится самим гражданином за исключением тех случаев, когда он имеет на руках полис страхования медицинских расходов выезжающего за рубеж.

2.2 Анализ организационной структуры

1. Определение миссии организации ОАО «МСК»

«Московская страховая компания» делает жизнь полнее и стабильнее, дает клиентам самое главное: чувство уверенности и защищенности, разделяет с ними ответсвенность за личное благополучие, процветание бизнеса, здоровье и безопасность их близких.

2. Определение бизнес-направлений компании

Бизнес – направления

Страхование физических                                                        Страхование юр. лиц

лиц (частных лиц)                                                                      (корпоратив. клиентов)

Бизнес – направления

Имущественное                                       Личное                             Страхование

Страхование                                  страхование                            ответственности

3. Функции организации

1. заключение договора страхования;

2. предоставление консультации;

3. привлечение клиентов;

4. продажа страховых услуг;

5. повышение квалификации;

6. маркетинговые исследования;

7. продвижение страховых услуг;

8. подбор и расстановка кадров;

9. организация рабочего процесса;

10. контроль работы служб;

11. координация работы структурных подразделений;

12. контроль и координация деятельности специалистов;

13. контроль функционирования системы связи и информатизации;

14. составление ежемесячных отчетов;

15. начисление заработной платы;

16. решение юридических вопросов.

17. учет хозяйственной деятельности организации

4. Организационная структура компании

Директор

Зам. директора

Маркетолог      Начальник отдела              Главный бух-     Системный         Юрист

              продаж                   галтер             администр.     консульт.

Главный спец-т      Бухгалтер

Специалист 1                  кассир

Специалист 2

Специалист 3

5. Матрица организационных проекций

В компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;

Отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);

Использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.

Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятельность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством ОАО «МСК» стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.

С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ОАО «МСК» значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.

Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

-         в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише;

-         низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);

-         в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;

-         проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработанная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании введение данной системы не явилось стимулом к повышению производительности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.

Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распространенным способом расширения собственной страховой гаммы является копирование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.

Поэтому страховое обслуживание клиентуры является одним из основных слагаемых удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ страхования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увеличения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и маркетинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотношение между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанными с ним. Однако руководство ОАО «МСК» предпочитает «экономить», минимизируя подобные затраты.

ОАО «МСК» на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

-         рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;

-         региональный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2002 году в городе работали около десяти страховых компаний, то на конец 2005 года их стало уже более двадцати;

-         в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» перераспределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрессивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;

-         произошло кардинальное изменение требований учредителей к ОАО «МСК», с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ОАО «МСК» необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

3. Предложения по разработке реструктуризации системы управления предприятия

3.1. Предложения по изменению системы управления ОАО «МСК»

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

-         сохранение производительной способности имущества («минимизация затрат», «выживание»);

-         социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах [43], рост социального статуса и т.п.);

-         индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ОАО «МСК» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу изменений структуры системы управления ОАО «МСК» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений. Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ОАО «МСК».

Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной

(традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев.

5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Предлагаемый вариант организационной структуры ОАО «МСК» предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции основных подразделений предлагаемой структуры, представленных в таблице 1.

Основные функции подразделений предлагаемой структуры ОАО «МСК»                                                                                                                              Таблица 1.

Далее обоснуем предлагаемые изменения

1. Дирекция по стратегическому развитию.

Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как конъюнктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов страховых премий и рентабельности деятельности компании, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости страховой компании является разработка и внедрение новых страховых продуктов и программ страхования.

В связи с этим в структуру компании была введена должность директора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стратегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стратегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реакцию руководства на внешние изменения.

В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентированной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами:

Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).

Во-вторых, маркетинговое подразделение страховой компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).

В-третьих, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).

В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).

И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предполагает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.

Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. В страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи – исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи – создавать страховые продукты, продавцы – продавать, андеррайтеры – принимать риски, бэк-офис – оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.

Поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя компании предложений (так как окончательное принятие решения должно оставаться за ним!) для финансового и оперативного планирования.

Перечисленные выше задачи дирекции по стратегическому развитию оказывают непосредственное влияние на деятельность службы по работе с персоналом – сколько требуется специалистов, какой квалификации, кого и как необходимо обучить или мотивировать. Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения страховой компании.

Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится основным источником и организатором информации для руководителя компании, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.

2. Коммерческая дирекция

Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция.

Нынешняя дирекция по ДМС в компании «МСК» является подразделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организационной структуры ОАО «МСК». Однако в данной работе предлагается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.

Управление продаж

Необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг.

Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, существенно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием больше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организациями, другое – для работы с населением.

Изменение системы продаж ОАО «МСК» предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страховой компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформировать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг (call center), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж.

БЭК-офис

Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис.

Как отмечалось ранее, в ОАО «МСК» продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т.д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специализированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэтому, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).

Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться:

-         прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;

-         подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;

-         согласование проектов договоров с соответствующими службами;

-         передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга;

-         вручение полностью оформленных договоров страхования продавцам для передачи клиенту;

-         ввод договоров в базу данных;

-         хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;

-         напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.

3. Управление по обязательному медицинскому страхованию

Несмотря на то, что обязательное медицинское страхование не является «рыночным инструментом» и подвержено различному влиянию политических и экономических факторов, оно до сих пор остается источником дохода для специализированных страховых компаний, в том числе и для ОАО «МСК».

Дирекция по ОМС не выполняет функций продающего подразделения, поэтому предлагаем изменить статус и, соответственно, перечень функций данного подразделения:

1. Функцию расчетов с медицинскими учреждениями за оказанные услуги передать финансовой группе, ведущей учет и распределение поступающих на счета компании финансовых средств.

2. Разрозненные задачи по заключению и сопровождению договоров с лечебными учреждениями и предприятиями, а также ведению базы данных застрахованных по ОМС передать в соответствующее подразделение – БЭК-офис.

3. Перевести в данную структуру подразделения, специализирующиеся на защите прав застрахованных по ОМС.

Вычленение из деятельности управления по ОМС рутинной финансово-расчетной функции позволит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями.

Повышение качества оказываемых услуг может явиться дополнительным источником повышения эффективности компании в целом.

Синергия медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедрение, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.

4. Финансовая группа

В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюджетом, поставщиками, дебиторами и кредиторами.

5. Юридическая служба

Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов.

6. Канцелярия

В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подразделений ОАО «МСК» и большим объемом поступающей корреспонденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедиционную обработку, регистрацию документов и учётно–справочную работу по документам.

Предложенное изменение организационной структуры охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

Предложенные в данной курсовой работе изменения организационной структуры – это непростой процесс существенных преобразований всей страховой компании. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.

Заключение

Целью данной курсовой работы явился анализ системы управления ОАО «МСК» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам определений реструктуризации и организационной структуры, приведенного в первой главе данной курсовой работы, краткой характеристики ОАО «МСК», анализа ее организационной структуры, изложенных во второй главе данной курсовой работы, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.

Основными из них явились:

-         отсутствие единого «генерального плана действий» ОАО «МСК» в бизнесе;

-         недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.

И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов.

Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

На основании вышесказанного, был сделан вывод о необходимости пересмотра главных задач управления ОАО «МСК», выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою очередь, требует изменения организационной структуры системы управления.

В курсовой работе представлена схема предлагаемой организационной структуры ОАО «МСК», дана характеристика основных функций подразделений предлагаемой структуры, дано обоснование целесообразности вносимых изменений.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления компании. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы компании и повышения ее эффективности. Предложенный вариант изменения структуры системы управления ОАО «МСК» может быть рекомендован для реализации руководству ОАО «МСК» в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности компании.

Список использованной литературы

1. Басыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 1996;

2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2000 г.;

3. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент.- Минск, 2001 г.;

4. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 1999;

5. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М., 2003 г.

6. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 1998;

7. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 1998.

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М., 2000 г.

9. Беляевский И.К.. Реструктуризация предприятия - М.: ИНФРА-М, 2001. – 406с.

10. Бендина Н.В. Реструктуризация организации. - М.: Высшая школа, 2000. – 297с.

11. Бушуева Л.И. Оценка, анализ и реконструкция организационных структур управления предприятий и объединений в условиях рыночных отношений: Сборник нормативно-методических рекомендаций. - М.,– 2005.

12. Джей Рос  Реструктуризация предприятия. – М.: Высшая школа, 2003. – 249с.

13. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М., ДЕЛО, 2006

14. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: Издательство ПРИОР (ИВАКО Аналитик), 2008

15. Титоренко, Г.А. Информационные технологии управления:Учеб.пособие для вузов по экон.спец./Под ред.Г.А.Титоренко. –М.: Экономист, 2007

16. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

17. Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005

18. Шаралдаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008

20. Менеджмент/ Учебник под ред. М.Л. Разу. М.: Изд-во  «Кнорус», 2008

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1996

22. Организационное проектирование: Учебник - ("Учебники для программы MBA") (ГРИФ), Баринов В.А. ИНФРА-М,2009

23. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие - 2-е изд.,перераб. и доп. (ГРИФ Костров А.В. ИНФРА-М, ФиС, 2008

24. Стратегический менеджмент: Учебник - ("Учебники для программы MBA") (ГРИФ) Баринов В.А., Харченко В.Л. ИНФРА-М, 2007

2