Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Марта 2011 в 02:32, контрольная работа
Цель работы состоит в разработке методических основ вывода строительного предприятия из сложившейся кризисной ситуации в условиях экономического спада 2007-2009 годов.
Введение 2
Глава 1. Реструктуризация как инструмент стратегического развития предприятия
1.1. Направления реструктуризации предприятия 5
1.2. Реструктуризация – как метод повышения
конкурентоспособности предприятия 10
1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовому
оздоровлению предприятия 16
Глава 2. Производственно–экономическая деятельность ОАО «Модуль»
2.1.Производственная деятельность ОАО «Модуль» 25
2.2. Анализ устойчивости финансового положения ОАО
«Модуль» 27
Глава 3. Комплекс мероприятий по реструктуризации предприятия
3.1. Реструктуризация строительного предприятия как механизм его
развития 44
3.2.Реструктуризация систем управления ОАО «Модуль» 45
3.3. Совершенствование систем управления технологическими
процессами ОАО «Модуль» 48
Заключение 51
Список использованной литературы 53
Однако, при высокой экономической
эффективности реинжиниринга,
Либерализация экономического
Важно подчеркнуть ключевые
Реструктуризация должна
Специальный вопрос – расчет
затрат на процесс
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса
Реструктуризация связана с
В последнее время при разработке основных направлений и программ выхода предприятия из кризиса основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.
Современный
этап развития рыночных реформ в России
все более обостряет
Усиление
конкуренции в эффективном
Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.
Повышение
конкурентоспособности
При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа основных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также превышает 60%.6
Кроме того, издержки производства промышленной продукции в России, по оценкам специалистов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США - 2,7, Франции, Германии, Италии - в 2,3, Великобритании - в 2 раза. Основные причины этого - большая стоимостная энерго- и металлоемкость, меньшая производительность труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовая, экономическая и институциональная неупорядоченность хозяйственной деятельности как отдельных производств, так и целых отраслей.7
В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.
Для
обеспечения качественного
Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности.
Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий, как правило, используется двухэтапная схема подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.
В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.
Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, притом, что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.
Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.8