Кадровая реструктуризация на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели. В реструктуризации заинтересованы все предприятия - адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящиеся в тяжелом финансово-экономическом состоянии.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

Целью данной дипломной работы является определение обоснованности проведения мер по реструктуризации кадрового потенциала предприятия путем расчета экономического эффекта. Объектом работы является мебельная фабрика ООО «Кортекс», расположенная по адресу: г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Кирова, 55.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1)     раскрыть особенности и методы реструктуризации персонала;

2)     проанализировать финансово-хозяйственную деятельность и провести оценку стоимости предприятия;

3)     выявить существующие проблемы персонала предприятия;

4)     предложить меры по реструктуризации персонала;

5)     оценить эффективность предложенных мероприятий путем расчета стоимости предприятия после проведенной реструктуризации.

Предметом исследования являются меры по реструктуризации кадрового потенциала предприятия. Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит разработки рекомендаций по реструктуризации персонала, имеющих важное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Нормативную базу исследования составили:

Гражданский кодекс РФ;

Постановление Правительства РФ «О Совете по проблемам реструктуризации и развития промышленности при Правительстве РФ и Положение о Совете по проблемам реструктуризации и развития промышленности при Правительстве РФ» от 22.01.1999 г.;

Постановление Правительства РФ «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций» от 30 октября 1997 г. № 1373.;

Приказ Министерства экономики РФ «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» от 01.10.97 г.,  № 118.;

«Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры)» от 12 марта 1997 г.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1 Понятие реструктуризации и ее характеристика

Реструктуризация предприятий – это осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.

              Главная цель – повышение конкурентоспособности предприятия, совершенствование структуры и функции управления, преодоления отставания в технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики деятельности предприятия.

В современной экономической литературе выделяется два типа реструктуризационных мер: финансовые и операционные.

              Финансовая реструктуризация связана в основном с оптимизацией структуры капитала предприятия и преследует следующие основные цели:

-  в краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных экономико-финансовых показателей;

- в течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;

- восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;

- предупредить угрозу возможного банкротства компании.

- Обеспечить рост стоимости компании.

В соответствии  с этими целями выделяются две взаимосвязанные формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.

В ходе оперативной реструктуризации  решаются две главные задачи:  обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия.

Стратегическая реструктуризация предусматривает обеспечение роста стоимости компании в долгосрочном периоде.

Для выполнения этих задач необходима мобилизация всех внутренних резервов предприятия, активная целенаправленная постоянная работа руководителей всех уровней, жесткий контроль за полнотой и своевременностью осуществления запланированных мероприятий. Последнее чрезвычайно важно, поскольку продолжительность периода оперативной реструктуризации не должна превышать 6 месяцев, стратегической – 1-го года. Проведение оперативной реструктуризации, конечно, осложняется тем, что оно осуществляется в рамках старых структур производства и управления. В то же время стратегическая предусматривает их замену или определенную реорганизацию, что тоже является проблемой.

Оперативное преобразование предприятия с неликвидного в ликвидное требует проведения комплекса мероприятий, среди которых выделяются следующие:

- оперативное снижение дебиторской задолженности;

- уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов;

- отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после проведенного анализа их эффективности;

- уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;

- точная оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно-необходимых для предприятия и обоснованных из позиции развития рынка.

Стратегическая финансовая реструктуризация предусматривает проведение следующих мероприятий:

- Экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте.

- Экономия финансов, что включает более низкие трансакционные затраты на проведение операции.

- Более эффективное управление, имеется в виду то, что менеджмент  компании был неэффективным, то есть инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться эффективнее.

- Укрепление мощных позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством.

Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем, управление издержками путем повышения эффективности использования производственных ресурсов, совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия.

Операционная реструктуризация включает в себя реактивные и стратегические меры.                                                                                                             

              Реактивные меры представляют собой ответную реакцию предприятий на изменившуюся макроэкономическую среду, в частности на ужесточение бюджетных ограничений и экономический спад. Они напрямую связаны со стремлением сократить издержки производства и выжить в сложной и быстро изменяющейся среде при максимальном использовании уже имеющегося производственного и управленческого потенциала и минимальных инвестициях.

              Стратегические меры связаны с разработкой новых стратегий бизнеса, требующих активного внедрения новых производственных, управленческих и маркетинговых технологий. Стратегическая реструктуризация требует существенных инвестиций для совершенствования производственной и управленческой структуры предприятия и развития рыночной ориентации.

Она требует времени, и ее скорость зависит от степени развития конкурентных рыночных отношений в экономике страны, успехов в области макроэкономической стабилизации и развитии приватизационного процесса.

Существует множество вариантов реструктуризации, основными являются:

- Передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды:

продажа неиспользуемых основных фондов,

передача малому предприятию ОФ на основании договора аренды,

проведение взаимозачетов между крупной структурой,

предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом.

- Реорганизация предприятий путем разделения или вычленения

структурных подразделений в самостоятельные субъекты

предпринимательской деятельности

вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в

самостоятельные предприятия.

дробление крупных предприятий на ряд мелких

- Реорганизация унитарных предприятий в хозяйственные общества путем слияния, присоединения предприятий

- Проведение процедуры банкротства, включающей реструктуризацию дебиторской и кредиторской задолженности предприятия

Выбор варианта проведения реструктуризации во многом зависит от конкретных показателей и условий, в которых проводится реструктуризация.

1.2 Реструктуризация кадрового потенциала предприятия

Успех проекта реструктуризации полностью определяется умением руководства компании выбрать подход, основанный на максимальное использование человеческих ресурсов предприятия. Результат может быть достигнут за счет:

- делегирования ответственности и упрощения взаимодействия между менеджерами и работниками, между компанией и заказчиками;

- подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий по вопросам реформирования;

- объединения сотрудников компании вокруг главной цели - качественного, конкурентоспособного обслуживания все более разборчивого и требовательного клиента;

- повсеместного внедрения в сознание менеджеров новой концепции управления, основанной на том, что их роль не контролировать людей, а вдохновлять, вселяя чувство уверенности и победный дух в каждого работника.

При планировании потребности реструктурируемого предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

-  Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д). При этом анализ необходимо провести отдельно по всем категориям персонала.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

- Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

      рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

      определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

      выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

      ликвидировать дублирование работ;

      определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

      конкретизировать профессионально-квалификационные   требования к работникам на конкретных рабочих местах;

      реконструировать рабочие места  на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит  эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

- Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай  сезонных колебаний   или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть  работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв  в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое  высвобождение работников становится неизбежным. Необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их  корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Весьма важным  представляется проведение  администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями  Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых  сотрудников, помогая им  в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только  позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «КОРТЕКС»

2.1 Социально-экономическое положение г. Комсомольск-на-Амуре

За 9 месяцев 2007 года показатели экономики были следующими:

- расчетный индекс промышленного производства составил 89 % к уровню соответствующего периода прошлого года;

- оборот крупных и средних предприятий города составил 24,0 млрд. руб., или в 1,3 раза выше уровня соответствующего периода прошлого года;

- объем капитальных вложений за счет всех источников составил 1,93 млрд.руб. или 73,8 %;

- объем розничного товарооборота составил 10,7 млрд.руб. или 104%, платных услуг – 2,2 млрд.руб. или 116%, оборот общественного питания- 0,6 млрд.руб. или 111,0% к уровню соответствующего периода прошлого года;

- номинальная среднемесячная заработная плата по городу составила 13,0 тыс. руб. с ростом 11,0 % по сравнению с аналогичным периодом 2006 года.

Объемы в промышленности оценочно составили 24,4 млрд. руб. или 89 % к уровню соответствующего периода 2006 года.

За 9 месяцев 2007 года в местный бюджет поступило налоговых доходов в сумме 1208 млн. руб., что составило 80,0% от утвержденных годовых бюджетных назначений. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года отмечается рост платежей на 226,0 млн. руб. или в 1,3 раза.

На строительство объектов производственного назначения направлено свыше 1,4 млрд. руб. или 76% капитальных вложений по городу в целом. На строительстве объектов непроизводственной сферы освоено 465 млн. руб. (71,4 % к уровню прошлого года).

Демографическая ситуация продолжает оставаться сложной. На начало 2007 года численность населения составляла 273,3 тысяч человек. По итогам 9 месяцев текущего года показатели естественной и миграционной убыли населения были меньше, чем в прошлом году.

Таким образом, в 2007 году в результате совместной работы администрации города, экономических субъектов и жителей города, удалось сохранить стабильность экономической и социальной ситуации.

К вопросам, которые необходимо решать в городе относятся:

- высокий моральный и физический износ ОФ промышленных предприятий;

- высокий рост стоимости квадратного метра жилья на первичном рынке и достаточно высокий банковский процент по кредитам;

- неудовлетворительное финансово-экономическое положение некоторых предприятий города.

2.2 Анализ состояния рынка мебели г. Комсомольск-на-Амуре

Вот уже, который год спрос на отечественную мебель неуклонно снижается, борьба за потребителей приобретает все более ожесточенный характер. Благосостояние потребителей возросло, они стали требовательнее и все чаще обращают внимание на продукцию импортного производства. Аналитики отмечают, что большинство российских производителей бытовой мебели сегодня работают на самых нетребовательных клиентов, которых становится все меньше и меньше.

Опрос потребителей города Комсомольска-на-Амуре, проведенный «Комсомольской мебельной фабрикой» показал, что главным фактором при выборе мебели сегодня является качество (37%). Меньшее значение имеют цена (33%) и дизайн (20%). 36% потребителей по-прежнему покупают мебель раз в десять лет, 29% - раз в пять лет (29%) и чаще. Треть покупает мебель для новой квартиры, а почти четверть - для замены устаревшей и надоевшей. Большинство потребителей (22%) готовы заплатить за мебель от 3 до 5 тыс. руб., 16% - до 10 тыс., а 19% готовы выложить за покупку до 15 тыс. рублей.

Мебельная промышленность города Комсомольска-на-Амуре представлена следующими сегментами:  производство детской (7%), кухонной (37%) и бытовой мебели (56%).

Сегменты рынка мебельной промышленности г. Комсомольск-на-Амуре

Таблица 2.2.1 - Наиболее крупные производители бытовой мебели города Комсомольск-на-Амуре

По свидетельству продавцов мебельных магазинов г. Комсомольска-на-Амуре, на сегодняшний день хорошо продаются кухни, уголки школьников, мягкая и корпусная мебель местного производства. По качеству и ценам она порой не уступает конкурентам: мягкая мебель стоит от 5,7 до 25,0 тыс. руб., кухонные гарнитуры - от 4,2 до 30 тыс. руб. и выше.

Многие мебельные предприятия сейчас переживают нелегкие времена. Конкуренция между иностранными и отечественными производителями на мебельном рынке все более обостряется.  В складывающихся условиях ориентация на производство дешевой мебели может помочь отечественным мебельщикам, но в определенных пределах, которые установят цены на материалы, комплектующие и энергоносители. Можно прогнозировать, что предприятия, сделавшие ставку на нетребовательного потребителя, вынуждены будут сокращать производство, а то и уйти с рынка. Наилучшим выходом было бы повышение качества и улучшения дизайна производимой мебели, в том числе за счет наладки современных деревообрабатывающих производств. Но пока мебельщики и деревообработчики работают раздельно. Последние предпочитают работать с иностранными партнерами, а финансовые возможности мебельных производителей не позволяют им работать на перспективу.

2.3 Технико-экономическая характеристика предприятия

Анализ среды местоположения. Объект оценки расположен по адресу: город Комсомольск-на-Амуре, ул. Кирова, 55. Данный микрорайон характеризуется однородной застройкой середины и второй половины 20-го века, имеются жилые дома - кварталы малоэтажной застройки и объекты инфраструктуры.

Непосредственное окружение объекта оценки (в радиусе 300-500 метров) - жилой сектор, объекты промышленного, административного и торгового назначения, такие как ООО «Автотехсервис», стоматология «Персона»,  строительная компания ООО «Амур-Сервис», Бактериологическая лаборатория, ООО «Балтийская строительная компания -31», ООО «Востокспецстрой», Бизнес-центр Макамур,  Дом быта,  Гидрологическая станция,  МУП «Горводоканал», МУП ЖКХ,  Инспекция Федеральной налоговой службы, МУП «Хлебозавод №3»,  кафе «PIT-STOP»,  магазин Аккумуляторного завода,

Микрорайон расположения оцениваемого объекта можно причислить к зоне деловой и производственной застройки с большим количеством торговых, административных и промышленных объектов и развитой транспортной инфраструктурой, близостью к центральным транспортным магистралям, связывающим центр города с окраинами. Данный район располагается на относительно небольшом расстоянии, как от жилых массивов, так и до центральной части города.

На расстоянии  0,9 км от объекта находится ближайшая автобусная остановка, через которую проходят маршруты автобусов №№  26,  35, 47.

Вывод: таким образом, объект оценки характеризуется хорошим месторасположением.  Благодаря широким прилегающим улицам с хорошей пропускной способностью автотранспорта, территория, на которой расположен объект оценки, имеет хорошие подъездные пути для автотранспорта.

Общая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью

Наименование: Мебельная фабрика ООО «Кортекс»

Юридический адрес: г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Кирова, 55

Вид выпускаемой продукции:  бытовая и кухонная мебель.

Структурная схема управления ООО «Кортекс», представляет собой линейно-функциональную организационную структуру, сочетающую в себе линейные подразделения, выполняющие весь объем производственной деятельности; отделы и службы, реализующие конкретные функции управления в масштабах всей организации. Распределение персонала фабрики по подразделениям представлено на рис. 2.3.1.

Рис. 2.3.1 -  Структурная схема управления ООО «Кортекс»

ООО «Кортекс» ведет свою историю с 1995 года, начав с производства мягкой мебели, диванов и кресел. В 1999 году был открыт цех по производству кухонных уголков и обеденных зон.

На сегодняшний день мебельная фабрика «Кортекс»  зарекомендовала себя как динамично развивающаяся компания, занимающаяся производством и реализацией бытовой и кухонной мебели. Вся продукция производится по индивидуально разработанным (имеется патент на промышленный образец) технологиям производства, в соответствии со всеми нормами качества. Основным материалом для производства мебели служит сосна - лёгкая, недорогая древесина.

Предприятие сотрудничает с сетью магазинов - ООО «Антураж», ЗАО «АЗС-Мебель»,  мебельный салон ООО «Дружина»,  ИП «Гарант-мебель», торговый центр ООО «Малахит», ИП «Мебельный рай», ООО «Салон корпусной мебели», ИП «Уютный дом» и др.

Данные посредники расположены в разных концах города Комсомольска-на-Амуре, более того поставка продукции осуществляется и в близлежащие населенные пункты. Больше половины торговых точек расположены в центральной части города и имеют хорошую транспортную доступность. Выбранное местоположение посредников является очень выгодным как для потребителей продукции, так и самой фирмы.

Производство мебели осуществляется на основании поступающих заявок из магазинов, где расположены образцы мебели. Поставка мебели осуществляется в разобранном виде, что позволяет легко транспортировать его и проносить упаковку в любую дверь.

Штат фирмы на дату оценки составляет 32 человека, основу которого составляют сотрудники, работающие с первых дней существования компании.

Таблица 2.3.1 - Динамика численности работников мебельной фабрики  ООО «Кортекс» за 2006 -2008 годы, человек.

В целом за 2006-2008 г.г. произошло сокращение штата сотрудников с 41 до 32 человек. Главным образом, это связано с временным уменьшением объема выпуска продукции предприятием.

Таблица 2.3.2 - Основные показатели деятельности за 2006-2008 годы

Вывод: предприятие занимается продажей продукции пользующейся недостаточно высоким спросом на рынке. Главным образом это связано с насыщением рынка мебели продукцией западных производителей, которая имеет более эстетичный вид, но уступает по качеству оцениваемого предприятия.

2.4 Анализ финансового состояния предприятия

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия произведем аналитический баланс-нетто, позволяющий оценить структуру имущества предприятия и одновременно произвести горизонтальный и вертикальный анализ.

Таблица 2.4.1 - Укрупненная структура предприятия на 01.01.2008 г

Увеличение доли внеоборотных активов предприятия на 13,7 % сложилось  за счет покупки нового оборудования. Основную часть активов предприятия составляют внеоборотные активы предприятия – 59,2%.

Снижение дебиторской задолженности в структуре активов предприятия является позитивным изменением.

Денежные средства, т.е. максимально ликвидные активы предприятия, за исследуемый период составляют 10,5% от суммы текущих активов, что говорит о достаточной ликвидности оборотного капитала организации.

Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом заемных средств предприятия, доля которых в общем объеме источников средств на 1 января 2007 года составляла 65,8%, на 1 января 2008 года 64,5%.

В целом по данным анализа бухгалтерского баланса мы видим: произошло увеличение валюты баланса на 5,4 %, т.е. на 100 тыс. рублей. Это является показателем небольшого улучшения финансового состояния предприятия

Таблица 2.4.2 - Структура активов с точки зрения оценки их ликвидности

Анализ финансовых коэффициентов

Дополнительную информацию о финансовом состоянии предприятия с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив можно получить из анализа коэффициентов, характеризующих ликвидность и платежеспособность, а также финансовую устойчивость предприятия.

Таблица 2.4.3 - Оценка ликвидности предприятия

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. В российских условиях в качестве стандартного значения для данного коэффициента имеет смысл выбрать диапазон: > 2,0. В нашем случае коэффициент текущей ликвидности колеблется в интервале от 0,9 до 0,8.  С этой точки зрения хозяйственную деятельность предприятия нельзя считать  удовлетворительной.

Коэффициент быстрой ликвидности. В нашем случае коэффициент быстрой ликвидности колеблется в интервале от 0,46 до 0,41 (норма > 1,0) и показывает, что, при условии погашения всей дебиторской задолженности, предприятие сможет рассчитаться по краткосрочным обязательствам на 41%

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. В нашем случае значение показателя за анализируемый период составляет от 0,06 до 0,08, т.е. крайне мало.

Вывод: при необходимости ООО «Кортекс» не сможет  погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

Таблица 2.4.4 - Оценка финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент автономии определяет степень независимости предприятия от внешних источников финансирования и характеризует долю собственных средств в балансе. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. По мере приближения значения коэффициента к 1  уменьшается риск невыполнения предприятием своих долговых обязательств. Ориентировочное нижнее значение этого показателя - 0,5. В нашем случае значение показателя за анализируемый период составляет от 0,34 до 0,35.

Коэффициент заемных и собственных средств показывает количество привлеченных предприятием заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств.  Значение данного показателя должно быть меньше 1. Чем больше коэффициент превышает единицу, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. В нашем случае значение показателя за анализируемый период составляет от 1,9 до 1,8. То есть предприятие финансово зависимо от кредиторов.

Таблица 2.4.5 - Оценка деловой активности предприятия

              Показатели оборачиваемости показывают сколько раз в год (или за анализируемый период) оборачиваются те или иные активы предприятия. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность и экономический потенциал предприятия.

Таблица 2.4.6 - Оценка рентабельности предприятия

Показатели рентабельности дают представление об эффективности хозяйственной деятельности предприятия. К основным показателям этого блока относятся рентабельность совокупного капитала и рентабельность собственного капитала. Коэффициенты рентабельности продаж рассчитываются как отношение соответствующего показателя прибыли: прибыли от реализации, прибыли до налогообложения, ЧП к выручке от реализации продукции. Все показатели рентабельности увеличились, что является положительной тенденцией.

Таким образом, проанализировав финансово-экономическое положение мебельной фабрики ООО «Кортекс», можем сделать о его устойчивом и относительно стабильном состоянии на дату оценки.

2. 5 Оценка и анализ кадрового потенциала предприятия

Мебельная фабрика ООО «Кортекс» имеет в наличии следующую численность работников по типу полученного образования:

Структура численности работников предприятия по типу полученного образования наглядно представлена в виде диаграммы 2.5.1.

Диаграмма 2.5.1 - Структура численности работников ООО «Кортекс» по типу полученного образования

Таблица 2.5.1 - Динамика численности работников мебельной фабрики  ООО «Кортекс» за 2006 -2008 годы, человек.

              Из данных таблицы 2.5.1 видно, что численность персонала за 3 анализируемых года снизилась на 9 человек или на 22 %. 

              Численность руководящего персонала осталась практически неизменной, уменьшившись лишь на одного человека в 2007 году. В связи с повышением организационно-технического уровня производства произошло объединение  из двух подразделений в одно. 

              Наблюдается снижение численности специалистов с 24 человек в 2006 году до 19 человек на 01.06.2008 года, то есть на 20 % за три анализируемых года. Фактическое снижение численности специалистов свидетельствует о снижении производственного потенциала ООО «Кортекс».

              Совершенствование  техники и технологии и организации производства в начале 2008 года привело к изменению соотношения между специалистами и рабочими в пользу увеличения доли специалистов (на 5,3 % в 2008 году по отношению к 2007 году) и уменьшения доли рабочих (на 7 % в 2008 году по отношению к 2007 году).

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами необходимо изучить и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Анализ профессионального и квалификационного уровня  рабочих производится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Отношением объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки определяется требуемая численность рабочих.

Таблица 2.5.2  Квалификационный состав  специалистов и рабочих

    Из данных таблицы 2.5.2. видно, что фактическая структура рабочих отличается от плановой. Фактическая численность рабочих низших разрядов выше плановой, а высших (4,5,6) - ниже плановой. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления фактического среднего тарифного коэффициента с плановым, для чего устанавливается:

1) плановый тарифный коэффициент (средний разряд работ):

(5х1,30 + 6х1,69 + 8х1,96 + 6х2,27 + 5х2,63) : 30 = 1,97635

2) фактический тарифный коэффициент:

(6х1,30 + 7х1,69 + 6х1,96 + 5х2,27 + 4х2,63) : 28 = 1,90773

Таким образом, из расчетов видно, что фактический средний тарифный коэффициент ниже планового на 0,068625 (1,97635- 1,907725). Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что, безусловно, снижает эффективность работы. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации специалистов и рабочих по следующим специальностям: сборщик мебели, плотник и фрезеровщик. 

После изучения качественного состава рабочих необходимо определить непроизводительные затраты рабочего времени, которые складываются из потерь рабочего времени вследствие изготовления забракованных изделий и их исправления, а также затрат рабочего времени, связанных с отклонениями от технологического процесса (дополнительные затраты рабочего времени). Расчет непроизводительных затрат рабочего времени осуществляется на основании данных о потерях от брака (данные счета 28), отражаемых в журнале ордере № 10. На основании этих данных составляется аналитическая таблица 2.5.3.

Таблица 2.5.3 - Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени на предприятии ООО «Кортекс»

Для того, чтобы рассчитать непроизводительные затраты рабочего времени, связанные с изготовлением и исправлением брака, необходимо определить:

1) удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции:

144 841 : 1 260 000 х 100 = 11,5%;

2) заработную плату в себестоимости окончательного брака:

11200 х 11,5 % = 1 280 рублей;

3) удельный вес з/п производственных рабочих в произведенной товарной продукции за вычетом сырья и материалов и комплектующих изделий:

144 841 : (1 260 000 - 631 859) х 100 = 23,1%;

4) заработную плату рабочих по исправлению брака:

3400 х 23,1 : 100 = 785,4 руб.

5) среднечасовую заработную плату рабочих: 275 279 : 5 800 = 47,5 руб.

6) заработную плату рабочих в окончательном браке и на его исправление:

1 280 + 47,5 = 1327,5 руб.;

7) рабочее время, затраченное на производство брака и его исправление:

        1 327,5 / 785, 4 = 1,69 тыс. часов

    Таким образом, непроизводительные затраты рабочего времени на исправление брака продукции составили 1,7 тыс. часов. Такие большие непроизводительные затраты рабочего времени могут быть вызваны в основном повышенными требованиями к качеству выпускаемой продукции вследствие конкурентной борьбы на рынках сбыта.

В результате более тщательного анализа использования рабочего времени  на предприятии ООО «Кортекс» были выявлены основные причины, вызвавшие такие потери рабочего времени:

Уменьшение потерь рабочего времени  по причинам, зависящим от трудового коллектива до полного их устранения, являются резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющими быстро получить отдачу (необходимо ужесточение дисциплины). Потери рабочего времени также  следует рассматривать во взаимосвязи с социальными вопросами (уровень оплаты труда, цен и т.д.).

Проанализируем возрастной состав работников мебельной фабрики ООО «Кортекс» на 01.06.2008 года.  Данные представим в виде табл. 2.5.4.

Таблица 2.5.4 - Возрастной состав работников ООО «Кортекс», чел.

   Исходя из данных таблицы 2.5.2, можно сказать, что возрастная структура мебельной фабрики ООО «Кортекс» не является оптимальной.  Большинство специалистов фабрики – это работники, так называемого «советского» типа для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). Специалисты, имеющие возраст около 50-ти лет, хоть и очень опытные работники, но они не соответствуют задачам, которые стоят в настоящий момент перед фабрикой - расширение рынка и рост объема продаж.

За последний год фирма смогла увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель. Для внедрения новых технологий и освоения новых видов продукции фабрике необходимы новые молодые, энергичные сотрудники (как специалисты, так и руководители).

С целью определения удовлетворенности трудом персонала ООО «Кортекс» был проведен анкетный опрос работников фабрики. Анкета приведена в приложении 2. Проведем анализ полученной информации.

Большинство опрошенных (56%) отметили, что размер заработной платы скорее не удовлетворяет, среднюю удовлетворенность размером заработной платы высказали 32 % персонала, 7 % опрошенных пришли к выводу, что размер заработной платы их совершенно не удовлетворяет. Вполне удовлетворяет размер заработной платы только 7 % опрошенных (это в основном высшее управленческое). Удовлетворенность персонала ООО «Кортекс» размером заработной платы наглядно показана на диаграмме 2.5.2.

Диаграмма 2.5.2 Удовлетворенность персонала ООО «Кортекс» размером з/п

44% опрошенных ответили, что они скорее не удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе. 18% эти взаимоотношения совершенно не удовлетворяют (диаграмма 2.5.3) Таким образом, большая половина коллектива не довольна взаимоотношениями в коллективе. Это связано с тем, так как им приходится работать сверхурочно. При этом руководство не старается чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. Расходы на оплату труда предельно минимальны, кроме того выплаты заработной платы периодически задерживаются. Недовольство персонала растет. Все это приводит к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Диаграмма 2.5.3 - Удовлетворенность персонала ООО «Кортекс»,  сложившимися в коллективе взаимоотношениями

Таким образом, на основе анализа кадрового потенциала и деятельности предприятия можно сделать следующие заключения:

За последний год фабрика смогла увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров (за 3 анализируемых года численность персонала уменьшилась на 21%, см. табл. 2.5.1), что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что, конечно, не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Заметим, что пик заказов приходится на конец календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимания. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшению климата в коллективе. Фабрике с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны.

Следовательно, среди основных проблем персонала мебельной фабрики ООО «Кортекс» можно отметить:

- недостаток специалистов (в частности сборщиков мебели и плотников);

- неудовлетворённость персонала оплатой труда;

- социально-психологическая напряжённость в коллективе.

На сегодняшний день мебельная фабрика ООО «Кортекс»  зарекомендовала себя как динамично развивающаяся компания, занимающаяся производством и реализацией бытовой и кухонной мебели. Однако, предприятие недостаточно конкурентоспособно, его продукция пользуется недостаточно высоким спросом на рынке. Главным образом это связано с насыщением рынка мебели продукцией западных производителей, которая имеет более эстетичный вид, но уступает по качеству оцениваемого предприятия.

Для повышения конкурентоспособности предприятия, считаем необходимым, провести меры по реструктуризации ООО «Кортекс».  Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, так как позволяет при минимальных  издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности.

Увеличение конкурентоспособности ООО «Кортекс», возможно только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В настоящий момент штат фирмы составляет 32 человека, основу которого составляют сотрудники, работающие с первых дней существования компании, и большая половина которого не может, или не хочет вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. Поэтому, на наш взгляд, в первую очередь необходимо подвергнуть реструктуризации кадровый потенциал предприятия.

Для решения и устранения выявленных кадровых проблем, руководство ООО «Кортекс» должно осуществить следующие действия:

1.  Восстановить либо восполнить коллектив специалистов.

2. Обучение, переобучение и повышение квалификации имеющихся специалистов.

3. повышение дисциплины производства, мотивации персонала.

4. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам.

5. Обеспечить информационную поддержку изменений.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «КОРТЕКС»

3.1 Меры по реструктуризации кадрового потенциала предприятия

На данном этапе развития основными задачами мебельной фабрики ООО «Кортекс» являются: поиск новых мебельных салонов для сотрудничества, а также разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышленности.

Решение данных задач, возможно только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций.  К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Повышение квалификации имеющегося персонала. Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им, что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

В результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив. Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Повышение дисциплины производства. Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Мотивация труда персонала. Наиболее полезным будет следующее:

- повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;

- замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

- чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;

- справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитии фирмы. Формирование нормального психологического климата в коллективе также дает дополнитель­ную прибыль предприятию, так как исключает убытки от склок.

Оптимизация системы оплаты труда. В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия необходимо решить вопрос о его материальном вознаграждении.

Задача персонала оцениваемого предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 30% премиальных, в случае перевыполнения плана предлагается установить дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования рекомендуется применить различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

Возвращаясь к вопросу о социальных особенностях работников постсоветского предприятия, необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, предлагается использование зарубежного опыта: доступ к информации о зарплате сотрудников ограничивается, а заработную плату работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской карте, что в  итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития

3.2 Результаты проведенной реструктуризации кадрового потенциала

Согласно рекомендациям по реструктуризации кадрового потенциала на предприятии ООО «Кортекс» была увеличена численность персонала с 32 до 37 человек, то есть на 15,6 %. Был принят  опытный сборщик мебели, три плотника и один фрезеровщик. В результате проведенного переобучения имеющихся специалистов была увеличена фактическая среднемесячная выработка на одного сотрудника на 18% с 221 нормо-часа до 261 нормо-часа (по данным главного технолога ООО «Кортекс»), что позволило уменьшить долю затрат на персонал в расходах предприятия.

Эффективная мотивация результатов труда сотрудников службы продаж, увеличила количество заключенных договоров ООО «Кортекс» с мебельными салонами, позволив увеличить объем продаж предприятия на 20 %. В случае своевременного и качественного выполнения заказов планируется в 2008 году увеличение чистой прибыли на 10 %. При дальнейшем повышении конкурентоспособности мебельной фабрики ООО «Кортекс» среди других предприятий мебельной отрасли, планируется ежегодное увеличение чистой прибыли на 15 %, начиная с 2009 года.

Таким образом, проведенная реструктуризация кадрового потенциала, позволит увеличить чистую прибыль предприятия на 10 % в 2008 году, а начиная с 2009 года планируется ежегодное увеличение прибыли на 15 %.

3. 3 Определение рыночной стоимости ООО «Кортекс» после                       проведения реструктуризации

Так как предложенные выше меры по реструктуризации, главным образом, направлены на изменение прибыли, то целесообразно произвести оценку стоимости предприятия доходным подходом, для того чтобы узнать, как изменится стоимость предприятия после проведения процедур реструктуризации.

В результате проведения предложенных выше мер по реструктуризации предполагается увеличение чистой прибыли до налогообложения на 10 % в 2008 году, а, начиная с 2009 года, планируется ежегодное увеличение чистой прибыли на 15 %.  Денежный поток после проведения всех вышеперечисленных мер по реструктуризации кадрового потенциала представлен в таблице 3.4.1.

Таблица 3.3.1 – Прогнозируемый денежный поток после проведения мер по реструктуризации кадрового потенциала

Таблица 3.3.2 - Расчет текущей стоимости прогнозируемого денежного потока после проведения мер по реструктуризации кадрового потенциала

Таблица 3.3.3 - Согласование результатов оценки стоимости предприятия после проведения мер по реструктуризации кадрового потенциала

Таким образом, итоговая рыночная стоимость мебельной фабрики ООО «Кортекс» после проведения мер по реструктуризации кадрового потенциала составила 6 297 607 рублей.

3.4 Расчет эффективности реструктуризации

              Рассчитаем эффективность проведения мер по реструктуризации кадрового потенциала через стоимостной разрыв.

Стоимость оценки предприятия ООО «Кортекс», рассчитанная до проведения мер по реструктуризации составила 6 085 706 рублей.

Стоимость оценки предприятия ООО «Кортекс», рассчитанная после проведения мер по реструктуризации составила 6 297 607 рублей.

Таким образом, эффективность проведения предложенных мер по реструктуризации кадрового потенциала ООО «Кортекс», составляет на момент оценки 211 900 рублей.

Следовательно, рассчитанный положительный эффект от реструктуризации, показывает целесообразность проведения мер по реструктуризации предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломная работа состоит из 3 основных частей. Первая посвящена теоретическим аспектам реструктуризации в общем и реструктуризации кадрового потенциала.               Вторая, аналитическая глава, содержит информацию о характеристике предприятия; анализе его финансового положения, а также оценку  кадрового потенциала предприятия. Проведен анализ персонала фабрики, выявлены следующие основные проблемы: недостаток специалистов;  неудовлетворённость персонала оплатой труда и  социально-психологическая напряжённость в коллективе. Третья глава посвящена разработке основных направлений реструктуризации наиболее «проблемного» звена мебельной фабрики ООО «Кортекс» - кадрового потенциала предприятия.

Для решения и устранения выявленных кадровых проблем было предложено реализовать следующие мероприятия:

1.  восполнить коллектив специалистов;

2. обучение и повышение квалификации имеющихся специалистов;

3. повышение дисциплины производства, мотивации персонала;

4. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам;

5. Обеспечить информационную поддержку изменений.

Проведенная реструктуризация кадрового потенциала, позволит увеличить чистую прибыль предприятия на 10 % в 2008 году, а, начиная с 2009 года, планируется ежегодное увеличение прибыли на 15 %.

С учетом проведения процедур реструктуризации была рассчитана стоимость предприятия, которая составила 6 297 607 рублей.

Рассчитан положительный экономический эффект от данных мероприятий, который подтвердил целесообразность реструктуризации. Экономический эффект от внедрения мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала составил 211 900 рублей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.            Гражданский кодекс РФ: Федеральный закон РФ от 21 октября 1994г. (1 часть от 30.11.1994г. № 51 – ФЗ; 2 часть от 26.01.1996 г. № 14 – ФЗ).

2.            О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. № 127 – ФЗ.

3.            О реструктуризации кредитных организаций: Федеральный закон РФ от 1999 г. № 144 – ФЗ.

4.            О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед Федеральным бюджетом: Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. № 1002.

5.            О реформе предприятий и иных коммерческих организаций: Постановление Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373.

6.            Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций): Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.1997 г.,  № 118.

7.            Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры). – Утверждена 12.03.97 г. Минпромом РФ.

8.            Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. — М.:  Высшая школа  приватизации и предпринимательства, 2000.

9.            Алпатов А.А. Эффективное управление долями и акциями. — М.: Высшая школа  приватизации и предпринимательства, 2000.

10.       Антикризисный менеджмент/ Под ред. А.Г. Грязновой. — М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999.

11.       Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.

12.       Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2002. - №7. – с. 15.

13.       Баринов В.А. Антикризисное управление. – М.: - ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 364с.

14.       Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

15.       Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

16.       Валдайцев С.В. Оценка бизнеса: Учеб. пособие. — СПб.: СПбГУ, 1999.

17.       Волосатых Н., Сухинина Т., Хаймович М. Регистрация и ликвидация предприятий в России. — М.: БИНОМ, 2001.

18.       Голубев М. Реструктуризация — главная дорога к росту прибыли // Рынок   ценных бумаг. 1999 . № 1. С.39 – 43.

19.       Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. – 48 с.

20.       Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

21.       Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. — СПб.: Питер, 2001.

22.       Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2001. - №1. – с. 15.

23.       Кирсанов В. Регулирование реструктуризации компаний // Журнал для акционеров. 2000. № 10. С.32-36.

24.       Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2001.

25.       Лаба Н. Реструктуризация промышленных предприятий — не панацея, но «лекарство» // Рынок ценных бумаг. 1999.  №6.  С.39 – 40.

26.       Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 2. С.97 – 107.

27.       Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро и др. Справочное пособие / Под ред. И.И.Мазура. — М.: Высшая школа, 2000.

28.       Методические рекомендации по реструктуризации предприятий / С.М.Вдовин, В.А.Толстых, М.П. Дружикина. — Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2001.

29.       Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой,  М.А. Федотовой. — М.: ИНФРА-М, 2000.

30.       Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы: Сб. документов. Изд. 2-е. — М.: Акционер, 2000.

31.       Реформирование предприятий: концепция, модель, программа. Серия «Бизнес Тезаурус» (учебно-методические пособия для российского бизнеса). — М.: КОНСЭКО, 1998.

32.       Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 3.

33.       Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики / А.К.Тутунджян. — М.: Экономика, 2000.

34.       Федотова М.А., Уткин Э.А., «Оценка недвижимости и бизнеса», М.: Издательство «Тандем», 2000-278 с.

35.       Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 384 с.

36.       Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.

37.       Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

38.       Юн Г.В., Рябцева Н.Н., «Антикризисное управление и реструктуризация», М.: Издательство «Дело»,2001 -405 с.