Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Октября 2012 в 18:16, курсовая работа
Актуальность темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. С подобной проблемой столкнулись и на рассматриваемом предприятии.
Введение
1. Бюджетирование как инструмент управления предприятием
1.1. Содержание, цели и функции бюджетирования. Роль бюджетирования в системе управления предприятием
1.2. Бюджет в системе планов. Виды бюджетов на предприятии
1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии
2. Характеристика предприятия как объекта исследования
2.1. Общая характеристика предприятия и направления его деятельности
2.2. Структура управления и функции подразделений с характеристикой персонала
2.3. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния
3. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
3.1. Разработка системы бюджетирования для предприятия с характеристикой видов бюджетов
3.2. Риски и проблемы, возникающие при внедрении системы бюджетирования
3.3. Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии.
Заключение
Литература
1. Создание системы координат
для бизнеса, базы исходных
данных для финансового
Контрольные показатели:
2. Повышение эффективности
Контрольные показатели:
3. Контроль за изменением
Для рассматриваемого предприятия
предлагаю выбрать принцип
Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия.
При детальном рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).
Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов).
По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл.11)
Таблица 11
Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Слава»
Контрольные показатели |
Производство |
Ателье |
1. Объем продаж |
Увеличение на 25-30% |
Увеличение выручки на 30% |
2.Норматив запасов готовой продукции |
Сокращение запасов до 30% от объема продаж. |
--- |
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли |
+ |
+ |
4. Доходность активов |
+ |
+ |
5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов |
Установление лимитов |
--- |
6. Размер кредиторской задолженности |
Уменьшение |
--- |
Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12.
Таблица 12
Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава»
Показатели, требующие улучшения |
Предложения по повышению эффективности |
Бюджет, в котором отразятся изменения |
1 |
2 |
3 |
|
- разработать программу
по привлечению покупателей (ак - провести эффективную рекламную кампанию; - сотрудничество с
розничными магазинами для
|
Бюджет продаж, БДиР.
БДиР, БДДС. |
2) себестоимость |
сокращение производственной
себестоимости продукции за - снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими; - установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения; - снижения накладных расходов (установление лимитов). |
Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР.
|
|
- за счет передачи
части производственных |
Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС |
4) прибыль |
1) увеличение выручки (см. п.1); 2) снижение затрат (пп.2,3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль за показателями рентабельности. |
БДиР, БДДС, баланс. |
5) ликвидность, платежеспособность |
1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов. |
БДДС, баланс |
6) финансовая независимост, финансовая устойчивость |
1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала; |
Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье».
Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в табл. 13.
Таблица 13
Разработка бюджетов для ООО «Слава»
Виды бюджетов |
Объекты бюджетирования | ||||
ЦФУ «Производство» |
ЦФУ «Ателье» | ||||
1 |
2 |
3 | |||
|
Бюджет продаж для
производственного подразделени Т.к. в магазине часть
продукции продается в Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет):
|
Особенностью ателье является то, что объем выполненных работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13. | |||
|
Запасы готовой продукции рассчитаны в размере 30% от объема продаж в следующем месяце. Бюджет запасов готовой продукции представлен в приложении 5. |
Для данного вида деятельности запасы не формируются. | |||
Бюджет производства |
Объем производства в
натуральном измерении Для данного вида производства характерно то, что изделия выпускаются примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому производственная программа нуждается в корректировке. Выпуск продукции запланирован на или более вперед от спланированных продаж. Бюджет производства представлен в приложении 6. |
Бюджет производства будет соответствовать бюджету продаж. | |||
|
Прямые затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец периода (прибавляются). В данном случае запас материалов на конец периода запланирован в размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются). Следует отметить, что в Удмуртии нет организаций, поставляющих сырье и материалы на кожевенно-меховое производство, поэтому эти затраты необходимо планировать примерно за месяц до начала производства. Наряду с бюджетом
прямых затрат разработан график оплаты
материалов. У предприятия есть свой
постоянный поставщик в г. Москве,
который продает сырье с Бюджет прямых затрат на материалы и график оплаты материалов представлены в приложениях 7 и 8 соответственно. |
Не составляется. | |||
|
В бюджете прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы. Схема оплаты труда представляет собой традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 руб. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться в дальнейшем в бюджете движения денежных средств. |
Бюджет прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14. | |||
|
Для рассматриваемого предприятия крайне трудно разделить накладные расходы отдельно для производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи: - электроэнергия - коммунальные услуги; - заработная плата вспомогательного персонала - амортизация. бюджет накладных расходов представлен в приложении 10. | ||||
|
В бюджете коммерческих расходов ООО «Слава» будет только один вид затрат – на рекламу. | ||||
Управленческие расходы включают: - заработная плата управленческого персонала; - услуги связи; - расходы на канцтовары; - прочие расходы. | |||||
|
Бюджет доходов и расходов (приложение 12) выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам. |
Бюджет доходов и расходов для ЦФУ «Ателье» (приложение 15) составлен обособленно с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом. | |||
|
Бюджет движения денежных средств (приложение 16) также выполнен согласно международным нормам, но в несколько упрощенном варианте. | ||||
|
Расчетный баланс составляется на основе данных БДДС, БДИР, бюджета запасов и данных фактического баланса за предыдущий период. Расчетный баланс представлен в приложении 17. |
3.2. Риски и проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования на предприятии
Для того, чтобы
сделать систему
Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски.
К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом (см. табл.14).
Таблица 14
Риски финансового менеджмента
Виды риска |
Описание |
|
Состоит в вероятности невыполнения обязательств со стороны заемщика по уплате процентов и выплаты основной суммы долга. Рассматриваемое предприятие осуществляет продажу товаров с рассрочкой платежа, поэтому кредитный риск для него характерен. |
|
Вероятность возникновения потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса. Все сырье для кожевенно-мехового производства является импортным, поэтому данный риск необходимо учитывать. |
|
Вероятность потерь в результате обесценения стоимости активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности. |
|
Вероятность потерь, которые вызваны невозможностью купить или продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене. |
|
Возможность возникновения дефицита наличных денежных средств или высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами |
|
Проявляется в возможности введения новых видов налогов, отмены налоговых льгот, изменения порядка уплаты |
Специфические риски
– риски характерные
Типовые проблемы бюджетирования в компании подразделяются на следующие группы:
Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины обозначенных проблем представлены в данных табл. 15.
Таблица 15
Проблемы разработки и внедрения бюджетирования
Группа проблем |
Причина |
Характеристика | ||
1 |
2 |
3 | ||
1) Проблемы бюджетирования как инструмента управления |
1. Бюджетирование не
связано со стратегическим |
Для ООО «Слава», как и для многих малых предприятий, характерно отсутствие планирования (в т.ч. и стратегического), либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы. В результате проведенного
анализа у предприятия | ||
2) Бюджеты не используются в управлении |
Может возникнуть такая ситуация, когда разработанные бюджеты фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а следовательно не применяются соответствующие управленческие мероприятия. | |||
3) Несогласованность
плановых финансово- |
Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования. | |||
4) Неисполнение бюджетов |
Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. Неэффективная работа подразделений, и соответственно невыполнение бюджетов, может быть обусловлена следующими причинами:
| |||
2) Проблемы регламентации бюджетирования |
1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования |
Регламент бюджетирования
нужен для того, чтобы эффективно
организовать взаимодействие большого
количества участников бюджетирования,
при котором все бюджеты | ||
2) Невыполнение регламента |
Причины невыполнения регламента: - неэффективность регламента или его противоречивость; - отсутствие ответственности
за исполнение регламента | |||
3) Небольшой период планирования |
Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев | |||
4. Период финансового планирования меньше стратегического |
В компании должны быть финансовые
планы, составленные на тот же период,
что и стратегический план. Количество
долгосрочных бюджетов может быть меньше,
чем при оперативном | |||
5. Отсутствие ответственности за исполнение регламента. |
||||
3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования |
1) Отсутствие интегрированной финансовой модели |
Интегрированность финансовой модели проявляется в необходимости составления трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетного баланса. Не имея всех трех основных бюджетов, невозможно добиться полной управляемости финансово-экономического состояния компании. Интегрированность важна также при внесении изменений в проекты бюджетов. Эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны. | ||
2) Не описана управленческая учетная политика |
Учетная политика определяет правила, основываясь на которых должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях и соответственно финансово-экономическое состояние компании будет разным | |||
3) Не описана классификация затрат |
Классификация затрат важна при анализе решений, при оценке эффективности выделенных объектов бюджетирования, для которых можно рассчитать прямой финансовый результат, при формировании бюджетов и схем мотивации | |||
4) Не описана методика планирования и учета бюджетов |
Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов. Наличие методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования | |||
5) Искажение информации бюджетов |
||||
6) Финансовая модель не автоматизирована |
||||
4) Проблемы финансовой структуризации компании |
1) Бюджетирование не связано с системой мотивации |
|||
2) Не описана финансовая ответственность за исполнение бюджетов |
||||
3) Дисбаланс между
полномочиями и |
||||
5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования |
1) Генеральный директор
не является активным |
|||
2) Подразделения фактически
не являются участниками |
||||
3) Отсутствие бюджетного комитета |
||||
6) Проблемы постановки бюджетирования |
1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования |
|||
2) Отсутствие комплексного
подхода при внедрении |
||||
3) Работа выполняется в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу) |
||||
4) Отсутствие мотивации
работы по постановке бюджетиро |
Информация о работе Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии