Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Октября 2012 в 18:16, курсовая работа
Актуальность темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. С подобной проблемой столкнулись и на рассматриваемом предприятии.
Введение
1. Бюджетирование как инструмент управления предприятием
1.1. Содержание, цели и функции бюджетирования. Роль бюджетирования в системе управления предприятием
1.2. Бюджет в системе планов. Виды бюджетов на предприятии
1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии
2. Характеристика предприятия как объекта исследования
2.1. Общая характеристика предприятия и направления его деятельности
2.2. Структура управления и функции подразделений с характеристикой персонала
2.3. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния
3. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
3.1. Разработка системы бюджетирования для предприятия с характеристикой видов бюджетов
3.2. Риски и проблемы, возникающие при внедрении системы бюджетирования
3.3. Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии.
Заключение
Литература
Все эти расходы зависят от различных факторов, не связанных непосредственно с изменением объемов производства или продаж. Среди таких факторов могут быть:
Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.
В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам, а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.
Коммерческие расходы также принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные.
В российской практике применяют три подхода к планированию коммерческих расходов:
Бюджет управленческих расходов предназначен для точного определения общих и административных расходов, необходимых для функционирования предприятия или фирмы как организации или юридического лица. В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д.
При планировании управленческих расходов их доля в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). На практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами:
Традиционный подход
предусматривает ограничение
Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.
Планирование в увязке
с конечными результатом. Общим
критерием эффективности
Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), в во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.
Бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план) либо на создание нового или модернизацию действующего производства. Бюджет первоначальных затрат обычно разрабатывается до составления бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.
Модификация формы №2 до формата БДиР предусматривает следующие меры:
Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности фирмы. Так же как и при составлении БДиР, возможны два подхода к разработке формата БДДС:
Формат БДДС состоит из двух основных частей:
Приходы отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.
Доходы и расходы в БДДС делятся на три основные категории:
Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса на только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности.
Расчетный баланс
всегда составляется после разр
Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов.
Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов.
1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии
Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных этапов, каждый из которых включает свои элементы:
Этапы бюджетирования и их элементы представлены на рис. 3.
Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.
Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.
Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Составление бюджетов любой компании в любой отрасли начинается с бюджета продаж, который в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта.
При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.
При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.
Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.
Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Информация о работе Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии