Пути укрепления финансового состояния предприятия

Однако все эти аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между интересами предприятия и фискальными интересами государства, ценой денег и рентабельностью производства, рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков, интересами производства и финансовой службы и так далее [61, с.6]

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа финансово - экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, участников, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно - управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений). [96, с.290]

Таким образом, цель предложений к формированию финансовой стратегии – оздоровление и стабилизация финансового состояния ЗАО «ИнСтрой». Эта цель может быть достигнута путем осуществления комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности продаваемой продукции.

 

3.2. Варианты управленческих воздействий с целью финансового оздоровления деятельности ЗАО «ИнСтрой».

 

Можно выделить несколько вариантов управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в ЗАО «ИнСтрой» [47, c.194-200]:

1. Повышение эффективности использования  основных средств организации и снижение затрат на их создание:

1.1 Мероприятия по повышению эффективности оборудования:

- определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого или мало (редко) используемого в производственной деятельности;

- продажа излишнего или мало используемого оборудования;

- в случае экономической  целесообразности, замена старого, требующего постоянного ремонта оборудования на новое высокоэффективное с помощью инструментов лизинга и кредитования;

- консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;

-рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими организациями и предпринимателями и др.

1.2. Этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:

- определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности организации; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;

- продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения, которые не понадобятся в соответствием со стратегией и планами развития предприятия;

- сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения не нужных в краткосрочной и среднесрочной перспективе;

- в случае невозможности продажи (сдачи) излишков площадей - проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.;

- рассмотрение возможности  использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими организациями в соответствии со стратегией развития;

2. Сокращение капитальных вложений:

- Анализ целесообразности аренды производственных и других помещений необходимых для развития предприятия в сравнении с приобретением, анализ возможной кооперации с новыми инвесторами и участниками.

3.  Рационализация производственных запасов:

- политика максимально возможного сокращение запасов и распределение их по степени важности для недопущения сбоя стабильной работы организации;

4. Рационализация производства:

- повышение качества за счет внедрения системы менеджмента качества на основе международных стандартов ISO 9000;

- внедрение системы планирования сбыта и логистики с целью построения производства по принципу «для конкретного клиента», а не «на склад»;

5. Ускорение оборота денежных  средств:

- применение системы оплаты мотивации партнеров и менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, и в зависимости от объема поступления вовремя денежных средств от клиентов, с которыми они работают;

- недопущение роста дебиторской задолжности и привлечение к факторинговым операциям своих партнеров для своевременной оплаты;

6. Снижение затрат в производственной  и коммерческой деятельности:

- рассмотрение возможности уменьшения общехозяйственных расходов в части затрат на логистику, автотранспорт, представительские расходы, командировки, охрану и др.;

- упрощение организационной структуры в целях устранения излишних уровней управления;

- внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;

- уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение наиболее эффективного способа их использования.

7. Уменьшение оттока денежных  средств:

- разделение поставщиков на категории по степени их важности (ранжирование) для деятельности организации с целью определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;

- политика удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

- нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию;

8. Реструктуризация кредиторской  задолженности:

- определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую;

-  определение возможности переноса срока оплаты задолженности с обязательствами своевременной оплаты в будущем;

- изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов с минимальной стоимостью за счет: эмиссии акций, выпуска векселей, кредитование под гарантии муниципалитета и региональных властей;

- индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);

- активная работа, направленная на соглашения в части уступки кредиторов (сокращение обшей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);

- переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

9. Улучшение инкассации дебиторской  задолженности:

- оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

- определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебиторов в случае, если предприятие имеет возможность по своим каналам сбыть их без лишних издержек;

- переоформление дебиторской задолженности векселями;

-систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

-  применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

- продажа долга с минимальным экономически обоснованным дисконтом третьей стороне или дебитору дебитора.

10. Реструктуризация банковских кредитов:

- пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

-  в случае целесообразности, переоформление краткосрочных кредитов в долгосрочные;

- заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).

11. Увеличение объемов  продаж:

- проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

- проведение работ по продвижению и разъяснению новых инновационных преимуществ с проектными институтами, строительными компаниями и формирование через СМИ критическую массу положительного опыта и преимуществ в экономике и удобстве применения продукции предприятия;

- определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

-  проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю организации на рынке и объем продаж, и др.

12. Совершенствование организации  маркетинга для увеличения объема продаж:

- поиск сегментов рынка профильной продукции организации или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

- развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

- обеспечение инвестиционной привлекательности организации и др.

13. Реорганизация иерархической  структуры и совершенствование управления организацией.

- сокращение числа звеньев и уровней управления;

- централизацию функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

- разработка и внедрение новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

-  повышение квалификации работников;

-  разработка и внедрение системы  мотивации управленческого персонала от результата деятельности организации;

- внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);

-  улучшение производственной и организационной структуры управления и др;

- сплочение команды  и доведения цели предприятия  и доли участия в ее реализации каждого работника.

14. При разработке учетной политики  службам, осуществляющим планирование деятельности предприятия, совместно с бухгалтерией следует правильно выбрать базу для распределения косвенных расходов между объектами калькулирования либо выбрать метод отнесения косвенных расходов на себестоимость реализованной продукции.

В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:

А) переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;

Б) постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;

В) смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и др.

Большую роль при формировании финансовой политики предприятия имеет выбор амортизационной политики. Предприятие может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что опять повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль предприятия.

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Новая система финансового планирования должна быть нацелена на: