финансовое планирование на предприяти

     2. Операционные бюджеты

1. Бюджет продаж
2. Бюджет запасов готовой продукции
3. Производственный бюджет

     - Бюджет производства

     - Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

     - Бюджет прямых затрат труда

     - Бюджет прямых операционных или  производственных затрат

     - Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

4. Бюджет управленческих расходов
5. Бюджет коммерческих расходов

     3. Вспомогательные бюджеты

        3.1. План капитальных (первоначальных) затрат

       3.2. Кредитный или инвестиционный  план 

     4. Специальные бюджеты

        4.1. Бюджет балансовой прибыли

        4.2. Бюджет чистой прибыли

        4.3. Бюджет НИОКР

        4.4. Бюджет технической реконструкции производства

5. Налоговый бюджет

       Бюджет  доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков или план финансовых результатов) является наиболее распространенным в практике и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции предприятия или фирмы. В бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

       Основной  смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, размер прибыли (валовая, операционная, чистая). Также этот бюджет позволяет также установить лимиты основных видов расходов, целевые показатели прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Но в этом документе не отражается движение реальных денежных средств.

       В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 «Отчет о финансовых результатах» бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 бюджет доходов и расходов составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

       Бюджет  движения денежных средств— это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно он является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

       Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в этом бюджете все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Конечное сальдо должно быть обязательно положительным. Бюджет составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него..

       Все основные бюджеты взаимосвязаны  друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Различия неизбежны, поскольку первый документ предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует эти расхождения.

       Операционный  бюджет используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Финансовый бюджет используется для анализа финансовых условии подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности. Бюджет денежных средств используется для планирования и управления денежным потоком. В бюджете капиталовложений описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени.

       Дополнительный  бюджет  предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет. Приростной бюджет формируется путем простой индексации (в процентах пли долларах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. Добавочный бюджет анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате.

       Скобочный бюджет - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Модифицированный (оптимистический) бюджет используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.

       Стратегический  бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Целевой бюджет представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

       При бюджетировании следует учитывать  перечисленные ниже факторы:

       - стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, 
падение, а также идеи относительно новых продуктов;

              - потребности покупателей;

         - уровень конкуренции;

          - человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;

          - тенденции в развитии технологии;

          - уровень предпринимательского и финансового риска;

          - потребности и ресурсы производства;

           - запасы на складе и оборачиваемость активов;

           - наличие и стоимость сырья;

         -  маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка;

          -  ценообразование на товары или услуги;

         -  моральное устаревание товаров и услуг;

          -  потребности в финансировании и наличие средств;

          -  корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование;

         -  особенности цикла и сезонные колебания;

                -  факторы политики и экономики.

       Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

       1) целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;

       2) обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

       Вывод: Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.

       Разработка  финансовых бюджетов позволяет предприятию:

       -  вести учет движения денежных средств в разрезе центров финансовой ответственности, а не только по фирме в целом;

       - оперативно контролировать денежные потоки в расчетном периоде;

       - использовать информацию о движении денежных средств для управления активами и пассивами;

       - анализировать влияние прибыли на финансовую устойчивость и платежеспособность хозяйствующего субъекта (при использовании косвенного метода для расчета денежных потоков).

2. Составление финансового плана  компании.

 

     Задание: подготовить финансовый план производственной компании на Х2 год.

     Балансовый  отчет компании от 31.12.Х1 года представлен  в Таблице 1.

     Подготовку  финансового плана производственной компании на Х2 год начнем с составления операционных бюджетов деятельности предприятия.

     Предприятие производит и продает два изделия: изделие № 1 и изделие № 2. Компания составляет бюджет на месячной основе и учитывает различия между переменными и постоянными затратами в планировании.

     Цена  изделия № 1 составляет 150 руб., а изделия № 2 - 120 руб. План сбыта на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 2. 

     Общий остаток дебиторской задолженности  Х1 года ожидается к получению в январе Х2 года. 75% месячных продаж оплачивается в месяце продажи, 23% - в следующем месяце, 2% - безнадежные к взысканию долги. График ожидаемых поступлений за год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 3.

     Желательный запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от планируемого объема продаж в следующем периоде, а соответственно желательный запас готовой продукции на начало периода составляет 20% от планируемого объема продаж в данном периоде. Производственный план предприятия составлен в Таблице 4.

     При изготовлении продукции № 1 расходуется 5 единиц материала по цене 3 руб/ед., на изготовление продукции № 2 расходуется 6 единиц материала по цене 4 руб/ед. Желательный запас материала на конец периода составляет 10% от требуемого для производства материала в следующем периоде, а соответственно желательный запас материала на начало периода составляет 10% от требуемого для производства материала в данном периоде. Смета прямых затрат на материалы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, приведена в Таблице 5.