финансовое планирование на предприяти

       4) Метод оптимизации плановых решений предполагает составление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбирают оптимальный на основе различных критериев, таких, например, как минимум приведенных затрат, минимум текущих расходов, минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования, минимум времени на оборот капитала и др.

       5) Балансовый метод используют для увязки расходов с источниками их покрытия, согласования стоимостных и натуральных пропорций и показателей. С помощью балансового метода достигается некоторая синхронность в движении материальных и финансовых ресурсов, предупреждаются возможные диспропорции между расходами и поступлением денежных средств в определенные отрезки времени. Методы сбалансирования финансовых планов должны базироваться на рациональных формах движения финансовых ресурсов, содействующих достижению высокого экономического или социального эффекта.

4. Виды финансового планирования.

 

      Временные периоды, на которые составляются финансовые планы, могут быть различны. Однако обычно финансовые планы составляются на какой-то округленный период —  месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, 1, 2, 3 года и более. В зависимости от срока, на который составлен план, различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, как показано в следующей таблице. 

     «Виды финансовых планов»

      

             

       Наиболее  точными, как правило, являются краткосрочные планы. Наименее точные — долгосрочные планы. Чем больше планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов.

       Финансовые  планы могут быть основными и вспомогательными (функциональными, частными). Основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов.

       Планы могут формироваться как по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой генеральный финансовый план.

       По  времени составления финансовые планы могут быть вступительными (организационными), текущими (операционные), санируемыми (антикризисными), объединительными (соединительными, планами слияния), разделительными и ликвидационными. Вступительные (организационные) финансовые планы формируются на дату организации компании. Текущие (операционные) финансовые планы составляются периодически в течение всего времени функционирования компании. В отношении санируемых, объединительных (соединительных), разделительных, ликвидационных финансовых планов не трудно сделать вывод, что они составляются в такой момент времени, когда в компании проводятся процедуры санации (оздоровления), компания объединяется, разделяется или находится на стадии ликвидации.

       По  формам собственности различают планы государственных, кооперативных, частных, смешанных и совместных организаций, а также общественных организаций. Основное различие между указанными планами будет состоять в источниках образования средств.

       В зависимости от пользователя информации планы будут подразделяться, в частности, на планы, представляемые в фискальные органы, органы статистики, кредиторам, инвесторам, акционерам (учредителям) и т.п.

       По  характеру деятельности планы можно  подразделить на планы по основной и не основной деятельности. Разграничение основного и не основного вида деятельности возможно на основе показателей выручки, а также величины доходов от различных видов деятельности.

       Финансовые  планы могут быть также непрерывными (скользящими). Особенностью такого финансового плана является то, что по окончании очередного отчетного планового периода (месяц, квартал, год и т. д.) к имеющемуся финансовому плану заканчивающегося отчетного периода прибавляется новый финансовый план, что позволяет достичь постоянного наличия финансового плана, постоянного наличия плановых показателей.

       Значение  внутрифирменного финансового планирования заключается в следующем:

1. намеченные стратегические цели предприятия преломляются в форме финансово-экономических показателей: объем продаж, себестоимость проданных товаров, прибыль, инвестиции, денежные потоки и т. д.;
2. устанавливают стандарты для поступления финансовой информации в форме финансовых планов и расчетов к ним, а также отчетов об их исполнении;
3. определяют приемлемые границы финансовых ресурсов, необходимых для реализации краткосрочных и долгосрочных планов предприятия;
4. краткосрочные (оперативные) финансовые планы (на месяц, квартал) предоставляют полезную информацию для разработки и корректировки финансовой, инвестиционной и маркетинговой стратегии на рынке товаров (услуг), денег и капитала;
5. долгосрочные финансовые планы определяют будущую стратегию развития предприятия на товарном и финансовом рынках.

 
 
 

       Вывод: Финансовое планирование следует рассматривать как целенаправленную деятельность государства, отдельных звеньев и субъектов хозяйствования по обоснованию эффективности принимаемых экономических и социальных решений с учетом их обеспеченности источниками финансирования, оптимизации намечаемых затрат и положительных конечных результатов.

       В современных условиях роль финансового  планирования принципиально изменилась. В отличие от положения, существовавшего в период централизованно управляемой экономики, предприятия теперь сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение как сегодня, так и в ближайшем будущем. Во-первых, для того, чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности, сохранить и укрепить позиции на товарном и финансовом рынках. Во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, государственными внебюджетными фондами, банками и перед другими кредиторами и тем самым защитить себя от штрафных санкций, потери рейтинга и инвестиционной привлекательности для сторонних юридических лиц и граждан. В-третьих, чтобы координировать и контролировать деятельность структурных подразделений (филиалов), дочерних и зависимых обществ в рамках корпоративной группы. Для этого целесообразно заранее рассчитывать доходы и расходы, прибыль, потребность в оборотном капитале и инвестициях, учитывать последствия инфляции, изменения рыночной конъюнктуры, возможные нарушения договорных обязательств партнерами (покупателями и поставщиками). Ключевой целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников средств. 
 

     1.5. Бюджетирование. 

       Бюджет — оперативный финансовый план, составляемый, как правило, на срок до одного года, отражающий поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами предприятий используют следующие виды бюджетов: текущие (операционные), финансовые и капитальный (инвестиционный). На практике существует и иная классификация.

       Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, бюджет доходов и расходов на предстоящий год, квартал или месяц).

       Бюджетирование является достаточно сложным процессом, поскольку при этом требуется неоднократная обработка большого объема информации. Наибольшего эффекта можно достичь, автоматизировав процесс, а, следовательно, создавая или используя специализированное программное обеспечение (информационные системы).

       Принципы бюджетирования:

• непрерывное составление и корректировка бюджетов;
• конфиденциальность;
• унифицированность форматов, процедур и регламентов;
• следование постулатам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

     Примерный план действий по определению назначения бюджетирования в компании

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компании.
2. Наметить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления.
3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей.
4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование в компании.
5. Оформить в виде внутренних нормативных документов назначение 
   бюджетирования в компании (Положение о бюджетировании).

 

       Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения 
  денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ)².

 

       Все эти бюджеты нужны для составления  так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер - бюджета).

       Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

       Если  мастер-бюджет составляется для предприятия  или компании в целом, то расчет доходов  и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса  без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер - бюджеты уже для всей организации

       Основные  бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

       Операционные  и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

       Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     Типология внутрифирменных  бюджетов

     Составные элементы мастер - бюджета

    1. Основные бюджеты

1. Бюджет доходов и расходов
2. Бюджет движения денежных средств
3. Расчетный баланс