Финансовая политика строительной организации

     Контроль  за исполнением бюджета фактически осуществляется с момента его утверждения до окончания периода планирования. На периодической основе проводится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. В основном контроль и анализ осуществляются на основании аналитических отчетов.

     Что касается автоматизации бюджетирования, то наиболее распространенными являются три варианта: использование электронных  таблиц (Excel), применение специализированных программных продуктов или создание бюджетных решений на основе базовой функциональности ERP-систем. Каждый вариант имеет недостатки и преимущества.

     Наиболее  простым и в то же время наиболее трудоемким считается первый вариант. С одной стороны, затраты на обучение персонала минимальны (помимо обучения самому процессу бюджетирования), с другой - если в компании достаточно сложная структура бюджетирования, то, например, ведение «скользящих» бюджетов с использованием Excel будет весьма затруднительным. Имеется в виду необходимость ежемесячной, а иногда и еженедельной корректировки ранее составленных бюджетов на год или больше. И если бюджеты в Excel занести можно и даже настроить систему ссылок между различными формами для того, чтобы хоть как-то упростить процесс корректировки и составления бюджетных форм, то в любом случае возникнет вопрос: как контролировать исполнение бюджетов. Например, можно вручную при одобрении каждой заявки на оплату очередного расхода вносить сумму в соответствующую графу отчета об исполнении бюджета. Данный вариант возможен при централизованном одобрении и согласовании всех расходов компании, т.е. в финансовом департаменте все заявки на оплату проходят через ответственного сотрудника, который одобряет и фиксирует в определенном формате все расходы компании. Возможен также вариант выгрузки из используемой бухгалтерской программы всех оплат или начислений по расходам в формат Excel для последующего сравнения и анализа. Сложность заключается в том, чтобы выгрузить данные в формат существующих бюджетов. В противном случае всю информацию придется переработать и распределить в соответствии с группировкой, примененной при составлении бюджетных форм.

     Следующий вариант - это использование специализированных программных продуктов, предназначенных  для работы с бюджетами. Это могут быть решения на базе общеизвестных бухгалтерских программ или специализированные программы типа Oracle Financial Analyzer, Prophix, Comshare MPC, Adatum, Frango Controller, Hyperion Planning и др.

     В случае использования бюджетных  решений на базе бухгалтерских программ, как правило, не возникает проблем с оперативным контролем, так как получить фактические данные об исполнении бюджетов несложно. Тем не менее слабой стороной является жесткая привязка бюджетирования к установленным формам (баланс, отчет о прибылях и убытках). Помимо этого весьма трудно эти продукты адаптировать под специфику конкретного предприятия, а также учесть финансовую структуру и специфичный состав затрат.

     При применении специализированных программ возникают трудности другого  характера. Эти программные продукты обладают всей необходимой для бюджетирования функциональностью, включая ведение аналитических классификаторов, описание финансовой структуры компании и принципов взаимодействия, факторные анализы исполнения бюджетов. Как правило, они позволяют составлять бюджеты для отдельных бизнес-единиц с последующей консолидацией на любом из уровней организационной структуры компании. Однако помимо составления бюджетов необходим контроль за их исполнением. Есть несколько путей решения данной проблемы, например занесение фактических данных вручную или интеграция с прочими учетными системами, используемыми в компании для учета финансово-экономической деятельности. При рассмотрении вопроса об интеграции необходимо определить направление и характер движения информации. Можно перекачивать фактические данные в бюджетную программу или, наоборот, бюджетные данные импортировать в учетную систему. Причем выбор не очевиден.

     Проблема, с которой можно столкнуться, - это использование различной  аналитики, как по детализации, так и по экономическому содержанию. Перевес в ту или иную сторону зависит от того, какие продукты рассматриваются. Например, количество аналитических срезов в большинстве ERP-систем сопоставимо со специализированными продуктами, в то время как бухгалтерские «коробочные» продукты обладают ограниченным набором аналитик. Тем не менее, скорее всего, однозначного соответствия будет сложно добиться и необходима дополнительная работа по приведению учетных операций в соответствие с требованиями, выдвигаемыми при выполнении бюджетных процедур. Следовательно, потребуются изменение и перенастройка используемой учетной программы. Если речь идет об ERP-системе, то сделать это будет можно, но приведет к дополнительным затратам на привлечение специалистов. В случае с «коробочными» бухгалтерскими продуктами сделать это будет весьма затруднительно, а в некоторых случаях невозможно по причине их ограниченных возможностей.

     Как правило, в результате бюджетирования составляется основной бюджет, в котором суммируются все прочие бюджеты, при этом образуются три основных документа - расчетный баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Если для контроля за исполнением бюджетов достаточно сравнения плановых и фактических показателей на уровне этих трех форм, то, возможно, будет намного проще переносить плановые значения основного бюджета в учетную программу и контролировать его исполнение в оперативном режиме. Если необходимо контролировать исполнение всех вспомогательных, операционных и прочих бюджетов, то для решения этой задачи может потребоваться перенесение всех фактических данных в бюджетную программу. В этом случае встает вопрос об определении интервала экспорта/импорта данных и синхронизации баз данных, закрытии прошлых периодов для корректировки, оперативности получаемого сравнения и т.д.

     Третий  подход к решению проблемы автоматизации  бюджетирования - это использование ERP-систем. С точки зрения затратности  этот вариант сопоставим с приобретением  бюджетной специализированной системы, с точки зрения удовлетворения всех специфических требований и особенностей финансовой структуры компании он считается наиболее гибким.

     Если  руководство компании выбрало именно этот путь, то для начала ему нужно  определить, что оно хочет получить от автоматизации бюджетирования. Конечно, идеальный вариант, если в компании все бюджетные процедуры давно  функционируют, а ведущие сотрудники четко себе представляют, как это должно выглядеть в рамках полной автоматизации предприятия.

     Безусловно, любая или почти любая ERP-система  обладает определенным базовым набором  функциональности, предназначенной  для целей бюджетирования. Но, как  правило, этого бывает недостаточно для постановки серьезных бюджетных процедур. Прежде всего необходимы разработка и постановка процесса бюджетирования как управленческой технологии, используемой в компании, т.е. следует провести ряд мероприятий для проработки концепции и способов ее реализации, определить финансовую структуру компании (центры финансовой ответственности, центры прибыльности, центры возникновения затрат и пр.), детально прописать регламенты и организационные процедуры, установить виды и форматы отчетных и аналитических документов, распределить функции и обязанности сотрудников, задействованных в процессе бюджетирования. И только после этого нужно приступать к функциональной реализации бюджетных регламентов на базе ERP-системы.

     В любом случае, какой бы вариант автоматизации бюджетирования компания ни выбрала, для эффективного решения данной задачи необходимо четко представлять цели и ожидаемые результаты. Оценить каждый вариант по критерию «цена-качество» достаточно сложно, так как для различных компаний «качество» зависит от сложности собственного внутрифирменного планирования. И чем выше требования, тем сложнее и дороже их достижение.

     Рационализация  внутрифирменных финансовых потоков  может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.

     В настоящее время особый интерес  у организаций вызывают вопросы  бюджетирования (или сметного планирования). Речь идет о разработке планов деятельности как организации в целом (генеральный бюджет), так и для ее отдельных структурных подразделений - центров ответственности (частные, или функциональные, бюджеты). Последние позволяют координировать деятельность сегментов бизнеса и являются основой для оценки эффективности их функционирования.

     Система бюджетирования позволяет руководству  предварительно оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями (центрами ответственности), наметить пути развития предприятия  и избежать кризисной ситуации. Бюджетированием должны быть охвачены все структурные подразделения предприятия.

     На  предприятии ОАО «ЛГМ» можно предложить  сформировать центры ответственности с разной степенью полномочий и ответственности:

• центр затрат (ответственность за затраты);
• центр доходов (ответственность за выручку);
• центр прибыли (ответственность за прибыль, то есть и за затраты, и за выручку);
• центр инвестиций (ответственность центра прибыли плюс ответственность за размеры и эффективность капитальных вложений).

     Центры  затрат ОАО «ЛГМ» – это  производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов - выпуска продукции и связанными с ним затратами.

     Для контроля за величиной и экономичностью затрат мест и центров внутри предприятия  ОАО «ЛГМ» может применять метод бюджетирования издержек и метод сопоставления затрат и производительности.

     В первом случае для каждого места  расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его соблюдение.

     Отклонения  между сметой и фактической величиной  характеризуют изменение уровня издержек соответствующего места и  центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

     Также следует отметить, что на предприятии  ОАО «ЛГМ» необходимо осуществлять контроль затрат по отклонениям.

     Составим  план затрат по бригадам, занимающимся гидромеханизированными работами по намыву песка на предприятии ОАО «ЛГМ» на 2007 год, представленный в таблице 32.

     Таблица 32 - План затрат на основное производство в ОАО «ЛГМ» на 2006 год, тыс. руб.