Финансовая политика строительной организации

     В современных условиях роль финансового  планирования принципиально изменяется по сравнению с тем, чем оно  было в централизованно управляемой  экономике. Теперь предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение сегодня и на ближайшую перспективу. Во-первых, для того чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности. Во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, социальными фондами, банками и другими кредиторами и тем самым защитить себя от штрафных санкций.

     В этих целях целесообразно заранее  рассчитывать доходы и расходы, прибыль, учитывать последствия инфляции, изменения рыночной конъюнктуры, нарушения договорных обязательств партнерами.

     Планирование  помогает управленческому персоналу  ответить на следующие вопросы:

• на  каком уровне  развития находится предприятие (его экономический потенциал) и каковы будут результаты его финансово- хозяйственной деятельности;
• при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) они могут быть достигнуты.

     Разработка  предприятием финансовых планов (бюджетов) занимает важное место в системе  мер по стабилизации их денежного  хозяйства, максимизации прибыли и повышения рентабельности.

     Прибыльность  предприятия зависит от структуры  его капитала, т.е. состава долгосрочных финансовых источников в балансе. В  образовании его пассива участвуют  два основных вида источников, обеспечивающих долгосрочную деятельность фирмы. Это долгосрочные обязательства (кредиты, долговые обязательства, облигации) и собственный капитал компании (привилегированные и обычные акции). Структура долгосрочных финансовых источников влияет на доходность и рискованность предприятия, а также на отношение к нему отдельных групп инвесторов - кредиторов и акционеров. Предприятие, использующее заемные средства может увеличивать или снижать рентабельность их использования в зависимости от ставки процента и от соотношения собственных и заемных средств. Целесообразность привлечения земного капитала можно выяснить, используя механизм эффекта финансового рычага.    

     Эффект  финансового рычага имеет две  составляющие:

     дифференциал (Д) - разница между рентабельностью активов и ставкой % (RA - СП)

     плечо рычага (ПР) = (Заемные средства) / (Собственные средства)

     Д = (0,26 - 0,18) = 0,08

     ПР = 40 / 6903= 0,006

     ЭФР = (1 - СН) х Д х ПР

     СН - ставка налога на прибыль

     ЭФР = (1 - 0,24) * 0,08 * 0,006= 0,0004

     Рентабельность  _{собственных средств} (RCC) = (1 - СH) х RA + ЭФР

     Рентабельность _{собственных средств} (RCC) = (1 - 0,24)*0,26+0,0004 = 0,198 или 19,8%

     Величина  дифференциала положительна, значит предприятие ОАО «ЛГМ» вполне может себе позволить брать кредиты.

     Итак, предприятию ОАО «ЛГМ» можно рекомендовать увеличить капитал для пополнения оборотных средств путем увеличения размера прибыли. Также можно предложить привлечение кредитов, но в тех пределах, которые не привели бы к снижению рентабельности собственных средств.

     Деятельность  ОАО «ЛГМ» приносит стабильную прибыль, но не максимально возможную, частично из-за узости рынка сбыта. Мы предлагаем провести анализ рынка сбыта продукции предприятия, и, исходя из него, предложить новые, более выгодные каналы сбыта продукции предприятия.

     На  каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане мероприятия для ОАО «ЛГМ» могут быть следующего характера:

• увеличение продаж;
• улучшение качества проданной продукции;
• продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду;
• снижение издержек;
• расширение рынка продаж и др.

     Снижая  размер товарно-материальных ценностей  и запасов до рационального, экономически обоснованного размера, ОАО «ЛГМ» сможет снизить затраты на содержание этих капиталоемких элементов оборотных средств, таким образом снижая издержки обращения и следовательно увеличивая прибыль. Интенсифицировав работу с должниками (дебиторами), предприятие ОАО «ЛГМ» также может увеличить размер прибыли за счет взыскания просроченной задолженности, которая обычно списывается на убытки.

     4.3. Внедрение бюджетирования  на предприятии

     Одной из основных проблем в компании часто  является отсутствие у руководства  своевременной, полной и точной информации не только о ее реальном финансовом состоянии, но и о перспективах развития, предстоящих расходах и доходах, что не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать стратегически верные управленческие решения.

     В зависимости от поставленных целей  бюджетирование может быть стратегическим или оперативным. При стратегическом планировании в расчет берутся достаточно длительные промежутки времени: полугодие, год. Оперативное бюджетирование подразумевает работу с менее длительными временными периодами: квартал, месяц, неделя. Очевидно, что при оперативном бюджетировании глубина детализации и проработки бюджетных показателей, как правило, больше.

     Наиболее  распространенной является схема бюджетирования, при которой формирование и утверждение  бюджета происходят на ежегодной  основе. В конце календарного года руководством компании утверждается бюджет на следующий год. Бюджетные показатели фиксируются по статьям и периодам (квартал, месяц). Отдельные статьи могут в течение года корректироваться, но в целом бюджет не пересматривается.

     Другой  вариант, когда осуществляется так называемое скользящее, или непрерывное, бюджетирование, - составление бюджета, основанное на накопленных знаниях об исполнении бюджета предыдущих периодов. Как правило, при таком подходе оперируют более ограниченными периодами (неделя, декада, месяц). При данном планировании достигается максимальная детализация вплоть до определения конкретной затратной позиции и ее стоимости, оговоренной с поставщиком.

     При составлении долгосрочных бюджетов за основу берутся показатели прошлых  лет, скорректированные на планируемый прирост, или еще более абстрактные величины. При оперативном бюджетировании, составляя прогноз на ближайшую неделю или месяц, уже можно оперировать более или менее достоверной информацией о предстоящих доходах и расходах. Например, можно проанализировать информацию о произведенных и неоплаченных отгрузках и составить прогноз поступления денежных средств по отгруженным заказам на основании условий и графиков оплаты каждого конкретного клиента. В случае прогнозирования исходящих платежей можно оперировать всеми запланированными или фактически полученными закупками, которые еще не были оплачены, но условия и графики оплаты для которых определены.

     Существуют  также такие понятия, как горизонтальное и вертикальное бюджетирование.

     Горизонтальное бюджетирование - составление бюджета компании, которое позволяет согласовывать бюджеты различных структурных единиц (подразделений, отделов) без вмешательства топ-менеджмента и выносить на обсуждение руководства только те вопросы, по которым подразделения или отделы не смогли договориться самостоятельно.

     Вертикальное  бюджетирование подразумевает составление  структурными единицами компании первоначального  бюджета и утверждение его  у топ-менеджмента с возможным  внесением корректировок в бюджетные  статьи.

     Рассмотрим  основные этапы бюджетирования.

     Если  для целей бухгалтерского учета  объектом учета выступает компания как юридическое лицо или в  редких случаях учет ведется по подразделениям, то для управленческого учета  интересны сферы финансовой ответственности, распределенные между структурными подразделениями компании и выступающие в качестве объектов бюджетирования. Финансовая структура компании может состоять из центров финансовой ответственности, центров финансового учета или центров возникновения затрат. Различные структуры компании могут относиться к той или иной группе в зависимости от рода деятельности. Например, бухгалтерия и кадровый отдел являются центрами возникновения затрат, прибыли напрямую не приносят, в то время как обособленные производственные подразделения являются одновременно центрами возникновения прибыли и убытков. Таким образом, определив финансовую структуру компании, можно выделить объекты бюджетирования. 

     Прежде  чем приступать к непосредственному  планированию, необходимо представить и разработать четкую структуру бизнес-модели, на основании которой будет осуществляться бюджетирование. Начать следует с рассмотрения организационной структуры компании, т.е. определить, какие из подразделений будут непосредственно участвовать в процессе составления и исполнения бюджета. Далее нужно установить, какие показатели будут фиксироваться: будет ли это финансовое бюджетирование на уровне главной книги, или товарно-ресурсное планирование, или смешанная модель.

     Бюджетирование  имеет иерархическую структуру. Основной бюджет, как правило, состоит из прогноза:

• прибылей и убытков (расходов и доходов);
• движения денежных средств;
• баланса.

     Прежде  чем будет сформирован основной бюджет, необходимо определить, на основании  каких показателей он должен строиться.

     Товарно-ресурсное  планирование, или операционное, может  состоять из бюджета: продаж, производства, производственных запасов, прямых затрат на материалы, производственных накладных  расходов, прямых затрат на оплату труда, коммерческих расходов, управленческих расходов, а также отчета о прибылях и убытках.

     Финансовый  бюджет включает инвестиционный и кассовый бюджеты, а также балансовый отчет.

     На  следующем этапе необходимо определить степень детализации и наполненность  бюджетных статей. Например, в случае затратного планирования можно зафиксировать общую сумму расходов на услуги связи на год с помесячным распределением равными долями, а можно детально проработать размеры ежемесячных расходов на мобильные телефоны, услуги МГТС и т.д.

     Формирование  бюджета может осуществляться по различным направлениям:

• бюджетирование «сверху-вниз» - составление бюджета руководством компании, которое знает ее долгосрочные цели и предоставляет информацию менеджерам более низкого звена, благодаря чему последние взвешенно планируют свою деятельность и деятельность вверенных им подразделений;
• бюджетирование «снизу-вверх» - составление бюджета путем сбора и фильтрации бюджетной информации от исполнителей к руководству компании. В этом случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на определенный период. Эти структуры формируют свои собственные (первичные) бюджеты исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются блоками, из которых строится проект бюджета всей организации.

     В процессе утверждения бюджета происходят урегулирование его отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Многие факторы обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, поэтому иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменить в зависимости от динамики те или иные показатели.

     Данный  этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном  месте, подвергается различным структурным  и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов.

     После утверждения бюджета необходимо сообщить о всех изменениях составителям первичных бюджетов, т.е. довести  до них утвержденные контрольные  цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур.