Анализ хозяйственной деятельности предприятия

 

      Благодаря приверженцам компания получает большое количество клиентов и бесплатную рекламу в виде искренних рекомендаций, которые действенней, чем ролики на центральном телевидении [36, с. 33].

      Удовлетворенность клиента является основной составляющей и необходимым требованием при сертификации предприятий по стандартам современной системы оценки качества ISO-9001.

      Изучение удовлетворенности клиентов на предприятии проводится систематически, в виде мониторинга. Мониторинг - систематическое изучение определенного вопроса, требующего рассмотрения в динамике, позволяющее прогнозировать развитие ситуации по изучаемому вопросу и принимать целенаправленные, взвешенные решения по распределению ресурсов и конкретным действиям компании.

      Это позволяет не только оперативно реагировать на обратную связь от клиентов, но и целенаправленно расходовать средства на совершенствование систем, механизмов, процедур, персонала для повышения удовлетворенности, лояльности и, тем самым, надежности клиентов, а соответственно и своего бизнеса.

      Для проведения мониторинга маркетологи производственного объединения «Искож» выбрали такой метод, как анкетирование клиентов при заказах продукции. Этот метод позволяет оптимизировать расход своего времени на исследование по сравнению, например, с телефонным анкетированием, чтобы заниматься другими своими обязанностями. Но есть ряд клиентов, которые осуществляют заказы, не приезжая на территорию предприятия (которые уже знакомы с продукцией), в этом случае применяется телефонный опрос.

      Для проведения исследования используется анкета, приведенная в приложении Б.

      Приведем  результаты опроса по 2009 году. Общая оценка степени удовлетворенности составила 7,8 балла. Была определена удовлетворенность предприятий-клиентов по критериям. Результаты, полученные по формуле 6 представлены в таблице 8. 

                                                             Ообщ =

,                                            (4) 

где Оj - оценка, данная j-м опрашиваемым (по вопросу № 4 анкеты);

       Аj – полученный средний ранг важности критерия (по вопросу № 5 анкеты)

       m – число опрашиваемых. 

Таблица 8 – Оценка степени удовлетворенности потребителей по отдельным критериям

      По  данным таблицы 8 можно сделать вывод о низкой степени удовлетворенности потребителей по параметрам качества обслуживания и качества предложения, поэтому организации необходимо работать именно над этими направлениями своей деятельности. Вероятнее всего эти причины и послужили снижению доли постоянных клиентов среди всех покупателей организации. Как показывает рисунок 11 число постоянных клиентов снижается, если в 2008 году средний срок работы с клиентами составил 7 лет, то в 2009 году он составил 6 лет. Клиенты покидают предприятие и необходимы направленные действия, позволяющие эту тенденцию прекратить. 

Рисунок 11 – Срок работы с компанией 

      Причины неудовлетворенности потребителей сведены в таблицу 9.

Таблица 9 – Причины неудовлетворенности  потребителей по отдельным ассортиментным группам

 

      В опросе также уделяется внимание предпочитаемым средствам получения информации клиентами. И как показано на рисунке 12 здесь тоже имеются изменения.

      Предпочитаемым  источником получения информации о  предприятии и его продукции  является Интернет, но в 2009 году значимость этого средства

распространения информации повышается.

   Рисунок 12 - Предпочитаемые средства рекламы 

      Таким образом, опрос показывает, что необходимы изменения работы предприятия в  целях удержания клиентуры и  улучшения качества их обслуживания. 

      2.3. Построение стратегии ОАО «Искож» в целях повышения конкурентоспособности 

      Планирование  стратегии организации, с одной  стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации [41, с. 144].

      Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

      Миссия  ОАО ПО «Искож» заключается в  целенаправленном совершенствовании продукции, расширении ее ассортимента при максимально возможном соответствии потребностям рынка.

      Существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих признаков деления. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

      Согласно  данной классификации рассматриваются следующие типы стратегий развития бизнеса:

      - стратегии концентрированного роста;

      - стратегии интегрированного роста;

      - стратегии диверсифицированного  роста;

      - стратегии целенаправленного сокращения (прил. В).

      Для дальнейшего развития рассматриваемого предприятия ОАО «Искож» предлагаем одну из стратегий концентрированного роста «усиление позиции на рынке».

      На  основе проведенных исследований, результаты которых приведены в главе  1 курсовой работы сформулируем цели ОАО «Искож»:

      - рост удовлетворенностей потребителей;

      - удержание клиентов;

      - интенсификация продвижения.

      Стратегии развития предприятия представим на рисунке 13.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 13 – Предлагаемая стратегия развития ОАО «Искож» 

      Обоснуем  выбранные направления развития предприятия.

      В настоящее время основой конкуренции на рынке стала борьба за внимание клиентов. Общедоступные технологии, избыточный капитал, низкие барьеры на входе во многих отраслях привели к неуправляемому росту мощностей и перепроизводству однотипных товаров. Выбор покупателя стал определяться не качеством продукта (теперь оно одинаково высокое у всех ведущих производителей), а уровнем дополняющего его сервиса. Таким образом, для многих компаний эффективное управление отношениями с клиентами уже сейчас стало важнейшим фактором выживания и развития, поэтому вопросы о новой постановке задачи бизнеса и построении клиенто-ориентированной организационной структуры оказались одними из самых актуальных [24, с.42].

      В области работы с клиентами перед  компанией любого уровня встают две основные цели:

      - привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы);

      - удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

      На  начальных этапах организация вынуждена  основную часть своих ресурсов расходовать на привлечение или захват покупателей, уделять основное внимание наращению клиентской базы. По мере стабилизации положения на рынке и «взросления» компании, ее основное внимание должно переключиться на удержание клиентов и повышение их лояльности. Тому есть несколько основных причин:

      - затраты на привлечения нового клиента обходятся в зависимости от отрасли от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего;

      - сокращение оттока клиентов на 5-10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли;

      - по мере насыщения рынка затраты на привлечение каждого нового клиента возрастают, а затраты на удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;

      - большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций.

      Безусловно, поиску новых клиентов необходимо уделять  постоянное внимание. Но по достижению насыщения на рынке, основную часть  маркетинговых ресурсов лучше переключить на поддержку новых продуктов и/или выход на другие рынки, в то время как для зрелых товаров – начать использовать клиенто-сберегающие технологии. То есть, если при увеличении вложений в привлечение новых потребителей их число перестает пропорционально расти и на каждого очередного клиента затрачивается все больше ресурсов, самое время задуматься о смене стратегии. По сути, задачи привлечения и удержания клиентов дополняют друг друга, поэтому для достижения оптимального результата важно обеспечить баланс ресурсных затрат и грамотно распределить ответственность за их исполнение между подразделениями компании.

      Если  при увеличении вложений в привлечение  новых потребителей их число перестает  пропорционально расти и на каждого  очередного клиента затрачивается все больше ресурсов, самое время задуматься о смене стратегии. Этими аспектами и обусловлена актуальность нашего второго предложения в дипломной работе – разработке стратегии удержания клиентов. Практически во всех компаниях есть функциональные подразделения и бизнес-процессы, ориентированные преимущественно на привлечение клиентов; это маркетинг и продажи. Именно они традиционно считаются основой коммерческого успеха в рамках “продуктовой” компании.

      Автор статьи [25] предостерегает: «Реализацию стратегии удержанием клиентов не стоит перекладывать на маркетинг и продажи в первую очередь потому, что традиционно эти функции не предполагают достижение данной цели. Первостепенные задачи маркетинга в области взаимодействия с клиентами – это осведомление и убеждение, в то время как задачи управления продажами заключаются в обеспечении сбыта и развитии дистрибьюторской сети. При этом маркетинговые коммуникации предполагают преимущественно массовый характер, тогда как продажи реализуют индивидуальный подход (рис. 14).