Методологические основы построения бизнес-плана в коммерческом банке

     - предложение цены изделия;

     - оценка предложений;

     - переговоры и заключение контрактов;

     - детальный инжиниринг;

     - приобретение земли;

     - строительные работы;

     - установка оборудования;

     - закупка материалов и сырья;

     - предпроизводственный маркетинг;

     - обучение и назначение на должности;

     - запуск бизнес-проекта и начало  производства.

     В реализации бизнес-плана банка могут  принимать участие как местные, так и иностранные стороны. В  некоторых случаях период внедрения  может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы  модно было непрерывно отслеживать  цены как методом прогнозов, так  и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся  на стадии реализации, с данными, представленными  на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта  банка (рис. 2). Планирование реализации бизнес-плана банка и составление  бюджета включают следующие основные задачи:

     1) определение типа рабочих задач  на фирме и вне ее, которые  необходимы для реализации проекта;

     2) определение логической последовательности  событий в рабочих задачах;

     3) подготовку графика внедрения,  определяющего положения рабочих  задач, корректировку во времени,  необходимом для завершения каждой  индивидуальной задачи;

     4) определение ресурсов, необходимых  для завершения индивидуальных  задач, и выявление соответствующих  издержек;

     5) подготовка бюджета реализации  и потоков средств, которые  обеспечат финансирование на  всем протяжении фаз реализации  и эксплуатации бизнес-проекта;

6) документирование  всех данных реализации, позволяющее  корректировать планы и бюджет  реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления  бизнес-плана. 

Рис. 2. Схема реализации бизнес-плана 

3.2. Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов 

В процессе бизнес-планирования в банке окончательное  решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения  бизнес- планов руководителем. Объясняется  это тем, что некоторые решения  не могут быть приняты до того момента, пока не прояснится судьба всего проекта. Такой подход не всегда является приемлемым.

В данном случае необходимо использовать несколько  иной способ. Он заключается в том, что в конце каждого модуля становится ясна необходимость предпринять  определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих  этапах. Например, после анализа  перспективы становится очевидно, что  возможности банка наблюдать  за внешней средой недостаточны. В  конце анализа конкурентоспособности  может оказаться, что у банка  нет будущего в некоторых традиционных сегментах и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти  зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все  равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие  программы должны начинаться в конце  каждого модуля. Это дает ряд преимуществ.

     1) Рассредоточение решений во времени  обеспечивает равномерную рабочую  нагрузку на высших руководителей  банка, снимает перегрузки, сопровождающие  принятие решений в обычном  порядке в момент утверждения  бизнес-плана. 

     2) Раннее начало программ аналогичным  образом позволяет рассредоточить  нагрузку, связанную с реализацией,  и обеспечивает раннее завершение  процесса изменения.

     3) Реализация, происходящая параллельно  планированию, обеспечивает цепную  обратную связь по дополнительному  обоснованию плановых решений  и их предпосылок.

     4) Раннее начало реализации развивает  и совершенствует потенциал для  принятия стратегических решений  по реализации, которые последуют  в конце процесса планирования.

     5) Возможность более раннего принятия  решений позволяет менеджерам  контролировать продолжительность  процесса изменений, согласуя  его, таким образом, со временем  принятия решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Банковская  сфера характеризуется значительной зависимостью от государственного регулирования. Поэтому организация банка требует  не только определенного наличия  изначальных финансовых ресурсов, но и наличия эффективной системы  планирования и управления банком. Имея в арсенале тщательно составленный бизнес план и лицензию, многие банки  начинали свой путь от небольших специализированных банков в одном городе до глобальных организаций банковской сферы, предоставляющих  огромное количество услуг в разных городах России и за ее пределами.

     Нет сомнений в том, что в постоянно  меняющихся условиях рыночной экономики  нельзя добиться хороших результатов  без планирования и прогнозирования  своих действий.

     Как видно из курсового исследования бизнес-планирование деятельности банка  представляет собой управленческий процесс, связанный с изучением  финансово-экономических результатов  его деятельности, выявлением факторов, тенденций и пропорций хозяйственных  процессов, обоснованных направлений  банков.

     Функционирование  финансовых институтов в современных  условиях требует взвешенности и  обоснованности принимаемых управленческих решений, проведения всестороннего  анализа состояния самого учреждения, финансовых рынков, реальных потенциальных  клиентов, прогнозирования тенденций и оценки рисков операций и продуктов. Выполнение подобных исследований и оценок невозможно без формальных методов и систем анализа с применением соответствующих программных продуктов.

     Таким образом, бизнес-план – это документ, составленный на основе осознанного  использования системы объективных  экономических законов, накопленного опыта и хозяйственной практики и способность вооружить руководство  кредитной организации программами  действий на ближайшую перспективу. И именно от него зависит вся успешность работы коммерческого банка.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Указание РФ от 5 июля 2002 г. № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организациях».
2. Указание ЦБ РФ от 05.11.2009 N 2325-У «О внесении изменений в Указание Банка России от 5 июля 2002 года N 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».
3. Попов В.М., Ляпунов С.И. «Бизнес-планирование» - М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Куницина Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. «Бизнес-планирование в коммерческом банке», - М.: Магистр, 2009.
5. Жарковская Е.П. «Финансовый анализ деятельности коммерческого банка», - М.: Омега-Л, 2010.
6. Спицин И.О., Спицин Я.О. «Маркетинг в банке», - К.: Писпайп, 1993.
7. Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки» - М.: Алгоритм, 1997.
8. Поморина М. А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика. 2002.
9. Иода Е.В., Унанян И.Р. «Основы организации деятельности коммерческого банка» - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003.
10. Лаврушин О.И. «Банковский менеджмент», - М.: КНОРУС, 2009.
11. http://www.cbr.ru – официальный сайт Центрального банка РФ.

 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1

Оценка  ключевых факторов успеха. Выявление  сильных и слабых сторон деятельности коммерческого банка. 

 
 
 

Приложение 2

Оценка  относительной важности каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 3

Матрица перекрестного влияния сильных  и слабых сторон банка, возможностей и опасностей (матрица SWOT).