Управленческий учет

    Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.

    Целью центра прибыли является получение  максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

    Менеджеры центров прибыли могут нести  ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

    Некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями.

    При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

    Руководители  центров инвестиций, в сравнении  со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

    Деление организации на центры ответственности  и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия.

    Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

     

    2.6. Производственные мощности.

    Поведение затрат

    Поскольку переменные затраты увеличиваются (уменьшаются) в прямой пропорции к объему выпуска, для организации очень важно знать производственные мощности.

    Производственные  мощности — верхний предел объема производства организации при данном реально существующем объеме производственных ресурсов. Другими словами, это объем производства продукции, который организация может выполнить в данный период.

    Производственная  мощность может выражаться различными способами: общая (суммарная) величина человеко-часов, машино-часов или количество единиц продукции.

    При увеличении объема производства (деятельности) сверх производственной мощности могут потребоваться дополнительные производственные площади (здания), оборудование, персонал. При характеристике поведения затрат мы предполагаем производственные мощности постоянными, поскольку поведение затрат может измениться при изменении производственных мощностей.

    Различают три вида производственных мощностей: теоретическая (или идеальная), практическая и нормальная.

    Теоретическая мощность — максимальный выпуск продукции, которого может достичь подразделение или организация в целом, если все машины и оборудование будут функционировать в оптимальном режиме без простоев; необходима для определения максимально возможных уровней производства.

    Практическая  мощность — теоретическая мощность за вычетом нормальных рабочих простоев (простоев машин, оборудования для замены инструмента, ремонта, обслуживания, перерывов для рабочих).

    Практическая мощность, как и теоретическая, редко используется организациями.

    Эти величины включают избыточную мощность, которая представляет собой дополнительное оборудование, применяемое только при ремонте основного оборудования или при оживлении рыночной туры. Вследствие этого организации чаще ориентируются на 1ьную мощность.

    Нормальная  мощность — среднегодовой  уровень  производственной мощности, необходимый для удовлетворения потребностей ожидаемых продаж. Эта величина уточняется сезонными колебаниями деловой активности.

    Нормальная  мощность — это реальная мера объема продукции, которую организация, вероятно, произведет, а не объем, который может производить.

    При исследовании поведения затрат мы будем  исходить именно из нормальной производственной мощности организации.

    Традиционное  определение переменных затрат предполагает линейную зависимость между затратами и объемом. Если на пошив одного костюма используется ткань стоимостью 2,5 тыс. руб., то на пошив 10 костюмов потребуется ткани в 10 раз больше.

    Однако  большая часть затрат не находится в линейной зависимости от производственной мощности. Например, мы закупаем для швейной фабрики ткани и платим фиксированную цену за один метр, но при большом объеме закупок поставщик может предоставить значительные скидки, и в этом случае стоимость закупленных тканей не находится в прямо пропорциональной зависимости от количества метров купленной ткани.

    Переменные  затраты с линейной зависимостью легко анализировать и прогнозировать при планировании и контроле затрат. Нелинейные затраты трудно планировать, но их также необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Метод линейной аппроксимации позволяет превратить переменные затраты с нелинейными зависимостями в линейные. Для этого метода используют понятие релевантных уровней.

    Релевантные уровни — те уровни деловой активности (объема производства), с которыми организация скорее всего предполагает работать, обычно это нормальная производственная мощность. В пределах этого релевантного уровня многие нелинейные затраты могут быть аппроксимированы линейной зависимостью. Эти оценочные затраты можно интерпретировать как часть переменных затрат с линейной зависимостью.

    Постоянные  затраты в своем поведении  отличаются от переменных. Постоянные затраты остаются неизменными внутри релевантного уровня объема производства. Но если рассматривать очень длительный период, то все затраты имеют тенденцию к изменениям — росту или уменьшению.

    Изменения производственных мощностей, оборудования, трудовых ресурсов и других производственных факторов приводит к увеличению или уменьшению постоянных затрат. Например, если мы решили расширить производство и вводим в эксплуатацию новый цех с новым дополнительным оборудованием, то увеличатся такие постоянные затраты, как расходы на страховку имущества, или расходы на амортизацию оборудования, или налог на имущество.

    Значит, затраты являются постоянными для  определенного релевантного уровня и только внутри ограниченного промежутка времени. Для целей планирования и управления используют годовой отрезок времени. Ожидается, что внутри этого периода постоянные затраты остаются неизменными. Однако они могут измениться за пределами релевантного уровня.

    Анализ  «затраты – объем  – прибыль» - это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки(дохода), объема производства и прибыли. Эту взаимосвязь используют менеджеры для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

    Взаимосвязь «затраты – объем – прибыль» легко выразить графически или формулами. График показывает взаимосвязь выручки(доходов), затрат, объема продукции, прибыли(убытков).

    Рассмотренная взаимосвязь может быть выражена формулой:

    Выручка от продажи = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль

    ВП                                                  ПЗ                                   ФЗ                             П

    ВП = ПЗ + ФЗ + П

    Очень часто анализ, основанный на взаимосвязи  «затраты-объем-прибыль», называют анализом величин в критической точке. Критическая точка – это точка, в которой суммарный объем выручки от продажи продукции равен суммарным затратам. Таким образом, критической является точка, с которой организация начинает зарабатывать прибыль.

    Цель  анализа величин в критической  точке состоит в нахождении уровня деятельности(объема производства), когда выручка от продажи становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю. Величина в критической точке может быть выражена единицей продажи или рублями продажи. Основное уравнение нахождения критической точки:

    ВП = ПЗ + ФЗ

    Пример. Нахождение критической точки.

    Компания  выпускает столы. Переменные затраты  составляют 50 руб. на единицу, постоянные затраты – 20000 руб. за год. Продажная  цена – 90 руб. за единицу. Используя  эту информацию и обозначив через Х объем единиц продаж, мы можем написать уравнение:

    90Х  = 50Х + 20000

    40Х  = 20000

    Х = 500

    Или в рублях:        90 х 500 = 45000

    Более простой метод определения критической  точки построен на концепции маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль – превышения выручки от продажи над всеми переменными затратами, связанными с данным объемом продаж. Другими словами, маржинальная прибыль – это разница между выручкой от продажи и переменными затратами:

                               МП = ВП – ПЗ

    Если  из маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты, то получим величину прибыли:

                             П = МП – ФЗ

    Критическая точка(КТ) может быть определена как  точка, в которой маржинальная прибыль  минус постоянные затраты равна  нулю, или точка, в которой маржинальная прибыль равна постоянным затратам.

    Уравнения для критической точки в единицах продукции будет следующее:

    (МП  на единицу х КТ в единицах) – ФЗ = 0

    Преобразуя  это уравнение, мы получим следующие  равенства:

    1. МП на единицу х КТ в единицах

    2. МП на единицу х КТ в единицах : МП на единицу = ФЗ : МП на единицу

    3. КТ в единицах = ФЗ : МП на единицу.

    Для нашего примера:

    КТ  в единицах = 20000 : (90 – 50) = 20000 : 40 = 500

    Допущения анализа «затраты — объем — прибыль»

    Анализ  взаимосвязи «затраты — объем  — прибыль» и анализ величин в критической точке могут быть полезны и дать точные сведения, если выполняются предположения (допущения), лежащие в их основе.

    Перечислим  эти допущения:

    1. Поведение постоянных и переменных затрат можно измерить точно.