Стратегический анализ и диагностика внешней среды организации. Цели, задачи и методы анализа внешней среды

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

 • участие в профессиональных  конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. 
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Стратегический анализ начинает собой формирование стратегии. Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. 9Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

 • географическое месторасположение покупателя;

 • демографические  характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера  деятельности и т.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

 • наличие замещающих  продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.10 Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

 • концентрированность  поставщика на работе с конкретными  клиентами;

• важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

 • стоимость поставляемого  товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. 11Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

 Очень большой конкурентной  силой обладают производители  замещающей продукции. Особенность  трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 

2. Анализ внешней среды организации,

цели и задачи анализа внешней среды

Термин «стратегическое управление» начал использоваться на стыке

60-70-х гг. XX века  для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на  высшем уровне, от текущего управления  на уровне производства. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея необходимости переноса центра

внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.12

Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (природными ресурсами, готовой продукцией, энергией, информацией, отходами производства, денежными средствами).

Стратегический анализ призван расширить горизонты предвидения, создать возможности своевременной ответной реакции организации на изменения, происходящие во внешней среде: в социально-экономической, политической, научно-технологической, инновационно-инвестиционной сфере.13

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

  В настоящее время  нет единого мнения относительно  использования методов анализа  внешней среды. На практике подчас  происходит путаница в содержательной  части методов анализа. В ходе  теоретических и экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель, которую ставили исследователи в своей работе.

В частности, в стратегическом управлении анализ факторов внешней среды связан прежде всего с уточнением миссии и видения глобальных базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностический анализ; анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного ( социального, технического, экономического и политического, природного) STEP-анализа для выявления возможностей и угроз; анализ сильных и слабых внутренней среды предприятия; совместный матричный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз ( SWOT-анализ) с целью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для его сфер деятельности. 14

Рассмотренный подход к анализу внешней предприятия позволяет классифицировать методы анализа и использовать их для формирования процесса выработки стратегического планирования.

По оценкам западных экспертов, 90% различных неудач связано с некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебным положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке.15

Другим важным фактором возможной неудачи предприятия являются: высокие издержки производства продукции, необоснованные системы стратегического планирования и набор маркетинговых средств на предприятии.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.16

С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

• где организация находится в настоящее время;

• где организация должна находиться в будущем;

• что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.