Субъекты принятия решений в управлении гостиничным комплексом

    

      Рис.2 Модели принятия решений  в организации. 

      Политическая модель организационных  решений отражает обычно желание  членов организации удовлетворить  в первую очередь свои индивидуальные  интересы. Предпочтения устанавливаются  еще на раннем этапе процесса  исходя из групповых целей.  Обмен информацией носит спорадический  характер. Определение проблемы, поиск  альтернативы, сбор данных и оценочные  критерии выступают чаще как  средства, используемые для того, что бы склонять решение в  чью-либо пользу. Решение в данном  случае становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными  участниками процесса. 
 
 
 

    1.5.Процесс принятия решений в управлении

      Существует много подходов к  выделению различных этапов и  стадий процессов принятия решения.  Большинство различий возникает  по вопросу о включении в  процесс стадии, связанной с выполнением  решения. На мой взгляд, выполнение  решения является частью процесса  принятия решения. Во многих  иностранных источниках весь  процесс принятия решения в  организации рассматривается как  функция проблемы, альтернатив и  выполнения решения (рис.3).

      Первая стадия рассматриваемого  процесса состоит в признании  необходимости решения и включает  следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

    

      Рис.3 Процесс принятия решения. 

      Быстрота выявления этого расхождения  зависит от двух факторов : 1) способности  системы управления делать это  в режиме саморегулирования; 2) опытности  и индивидуальных характеристик  менеджера. Если исходить из  того, что решение - это организационная  реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации  направлен на признание или  не признание существующей в  организации проблемы.

      Процесс здесь будет проистекать  по-разному для структурированных  и неструктурированных проблем  (рис.4). В первом случае признание  проблемы будет происходить достаточно  прямолинейно. Если производственное  задание выполнено на 70%, то для  ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и  проблему надо решить. Во втором  случае признание проблемы само  становится проблемой. Это случается  тогда, когда имеется неясная  и неадекватная информация о  развитии и тенденциях в организации  и в ее внешнем окружении.  Примером такого решения может  быть введение новой продукции  на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.6.Риск при принятии решений.

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку  риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так  как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может  заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать  риск: 
- общий (угрожает предприятию как целому); 
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); 
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); 
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно  подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.7. Субъекты принятия решений

     Субъектами  управленческих решений выступают  лица, полномочные принимать эти  решения в процессе управленческой деятельности.

     Обычно  все субъекты принятия решений относительно предприятия делятся на три группы – акционеры, менеджеры гостиницы, работники предприятия. Однако в практике управления гостиницей эти группы лиц, во-первых, не выступают как целостные субъекты, во-вторых, неравноправно представлены в механизме принятия и реализации решений. Исследования показывают, что в составе менеджмента подавляющего большинства предприятий существует резкое различие между интересами и возможностями “первого лица” – генерального директора, с одной стороны, и интересами и возможностями высшего менеджмента (управляющих отелем), включая заместителей генерального директора, функциональный и высший дивизиональный менеджмент, с другой стороны. Последняя группа менеджеров реализует руководство техническими и организационными процессами и, по сути, играет важную роль в функционировании предприятия как целого. Низший же линейный менеджмент по составу интересов близок к рабочим.

Раздельно следует  рассматривать роль работников в  системе принятия и реализации решений  и роль трудового коллектива в  целом. Несмотря на то что роль каждого  работника, равно как и трудового  коллектива в целом в принятии решений незначительна, но в случае, когда на предприятии возникает  социальный конфликт, роли как отдельных  работников, так и трудового коллектива могут стать весьма заметными, а  иногда и доминирующими.

В некотором  смысле сходная ситуация и с акционерами, которые также не представляют собой  однородной массы. Выделяются миноритарные акционеры, способные влиять на принятие решений, как правило, лишь в совокупности, в рамках “коллектива” акционеров, и мажоритарные, имеющие как обособленные интересы, так и иные возможности их реализации. Поэтому в состав функционально-управленческой конфигурации включаются в качестве относительно самостоятельных субъектов и акционеры предприятия, и “коллектив” акционеров, институциональным выражением которого является общее собрание акционеров.

Таким образом, в результате функционально-управленческая конфигурация системы принятия и  реализации решений типового российского  промышленного предприятия представлена шестью участниками:

1) руководитель  предприятия (управляющий отелем);

2) администрация  предприятия (помощники управляющего, высшие линейные и функциональные менеджеры);

3) акционеры  (собственники) гостиницы как физические или юридические лица;

4) общее собрание  акционеров гостиницы;

5) трудовой коллектив гостиницы;

6) работники гостиницы.

Каждый из перечисленных  субъектов наделен более или  менее постоянным “весом” в структуре  принятия и реализации решений, а  также обладает особым видением гостиницы и имеет определенные ожидания относительно нее. Такое восприятие гостиницы выражается в виде заинтересованности в определенных решениях и мерах по их выполнению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Практическая  часть

Сравнительный расчет возможной цены ошибочного решения  на разных уровнях управления в гостинице. 

    Каждый  день в гостинице принимается  большое количество решений: от рядовых, например, как накрыть заказ для  клиента до самых важных, таких  как подписание контрактов с поставщиками или турфирмами. Если в первом случае ошибочное решение официанта может привести к недовольству одного клиента и возможно к выговору сотрудника, то во втором случае к потере большого количества денег из-за маленькой загрузки гостиницы или отсутствия каких-либо продуктов, что вызовет недовольство огромного количества клиентов.

    Чтобы не допускать таких ошибок, менеджер должен быть очень квалифицированным, но как бы нам ни хотелось, от ошибок не уберечься, и всегда присутствует риск в принятии решений.

    Цену  ошибочного решения я и хочу рассмотреть  в практической части работы.

    Ситуация 1.

    Гость забронировал номер в отеле, он приезжает в указанную дату, но тот номер, который он заказывал, уже занят из-за ошибки администратора за стойкой reception. Клиент, естественно, недоволен и требует именно тот номер, который был забронирован. Но отель не может удовлетворить гостя, так как свободных стандартов нет, остались только полулюксы, но гость отказывается платить больше, и приходится предоставлять ему полулюкс по цене стандартного номера.

    Рассчитаем  величину потерянных отелем денег:

    300€(стоимость  полулюкса)x5 - 150€(стоимость стандарта)x5 = 1500 – 750 = 750€

    В общем отель за 5 дней потерял 750€. Это очень мало для крупного отеля. Поэтому гостиница почти никаких  финансовых потерь не понесла.

      Ситуация 2.

    Генеральный менеджер перед началом высокого сезона не заключает договор с компанией, поставляющей туристов в отель, из-за личных разногласий. При этом теряется 30% загрузки гостиницы, соответственно около 40 номеров гостиницы остаются пустыми.

    Рассчитаем  финансовые потери отеля:

    150€x40 = 6000€ в день

    6000€x30 = 180000€ в месяц

    И это не считая дополнительных услуг, которыми могли бы пользоваться гости. Такая сумма достаточно большая  потеря для отеля.

    Вывод: цена ошибочных решений на разных уровнях управления отеля может сильно различаться. Если на низшем уровне это практически не влияет на финансовое состояние отеля, то на уровне высшего менеджмента это может очень сильно повлиять на работу гостиницы. Менеджеров высокого уровня, принимающих такие ошибочные решения, желательно снимать с их должностей. Если вы все таки допустили ошибку, то разберите ее и найдите правильное решение, чтобы в дальнейшем не происходили такие ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Бреддик У.  Менеджмент    в    организации.  - М.:Инфра-М,

1997.-344с.

2. Майталь Ш.  Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.

3.М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы  менеджмента. М.: «Дело» 1992.

4.www.unece.org