Процесс принятия решения в управлении

Содержание

Введение…………………………………………………………………………1

Понятие управленческих решений………………………………………….….2

Отличие управленческого решения от частного выбора………………..……2

Модели принятия решения………………………………………………….….4

Процесс принятия управленческих решений…………………………………5

1.      Стадия- признание необходимости решения…………………………...6

2.      Стадия- выработка решения………………………………………...……8

3.      Стадия- выполнения решения……………………………………….…12

Вывод……………………………………………………………………………15

Используемая литература…………………………………………………..….16

Введение

Едва ли не самая важная функция менеджера состоит в принятии организационных решений, которые затем реализуются через других людей. Можно сказать, что принятие решений – это профессия менеджера. Организационное решение- это выбор, который делает руководитель в процессе выполнения своих обязанностей, определенных его должностью. Цель организационного решения состоит в обеспечении последовательного движения организации к намеренным целям.

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений.

Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Самым распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

1. Цели.

Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблема, цель, альтернатива и решение как ее выбор. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер. Так как решение касается не одной личности, а чаще всего подразделения и организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

      Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

      Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

      Процесс взаимодействия членов организации;

      Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

      Часть общего процесса управления;

      Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          

      Основа для выполнения всех других функций управления.

То как правильно принимать решения описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.

Модели принятия решения

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях, можно выделить четыре модели принятия решения.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. В этом случае оценочные критерии обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность: организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. При этом удовлетворенность трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых идей. Обмен информацией носит единичный характер. Определенные проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью- либо пользу. В данном случае решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Процесс принятия управленческих решений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Стадия № 1 признание необходимости решения.( На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.)

Она включает следующие этапы:

      Признание проблемы;

      Формулирование проблемы;

      Определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет разрыв между цепями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и 2) индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить  из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае оно само ста­новится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неа­декватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружениии.

Признание проблемы является необходимым условием для ее реше­ния, так как если проблема не существует для того, кто принимает реше­ния, то и его принятие не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом про­цессе — интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий — проявляются сами и требуют вмешатель­ства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных — программированные, для неструктурированных — программированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следую­щие вопросы:

1) что действительно происходит в организации;

2) ка­ковы причины происходящего;

3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволя­ют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжи­рования могут быть положены следующие факторы:

•   последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влия­ние на... и т.п.);

•   воздействие на организацию (что произойдет в результате реше­ния проблемы);

•   срочность проблемы и ограничения по времени;

•   степень использования способностей и времени руководителя;

•   внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

•   жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со сле­дующими характеристиками:

•   проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завер­шении работы над проектом в течение определенного срока);

•   проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее реше­ния (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет. фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения кри­териев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с опреде­ления критериев двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться ка­кая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые же­лательны, но по отношению к которым необязательно должны разраба­тываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеаль­ных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критери­ев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия II— выработка решения. (На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.)

Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только будут определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проб­лемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписыва­ются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая мозговая атака; выдвижение пред­ложений; групповой анализ ситуация; причинно-следственная диаграм­ма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творца­ми нового. Секрет творческой среды — умелое управление.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив бо­лее творческим:

•   мотивация на поиск;

•   предоставление большего количества информации, позволяющей
всесторонне и глубже познать проблему;

•   свободное обсуждение и допущение любых идей по решению
проблемы;

•   создание условий для озарения;

•   опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия
установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положи­тельных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количе­ственные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политиче­ская ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широ­ко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей, или решений, и т.д. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный ме­тод особенно полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопре­деленностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и ис­ходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть не приняты во внимание по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:

•   инвентаризация всех альтернатив;

•   ранжирование выборов в хронологическом порядке;

•   решение о предпочтительности последствий рассматриваемых
альтернатив с учетом их капиталоемкости;

•   оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произой­дет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе при­нятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий ре­шение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко су­зить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не про-1 сто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабаты­вает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию.

Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для пла­нирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих со­бытиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявля­ются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компа­ний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практи­ке с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принима­емое решение правильно. Однако следует принять во внимание дорого­визну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогосто­ящий метод. Также при использовании эксперимента у менеджера по­сле его завершения еще могут оставаться сомнения в правильности вы­бора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбо­ра экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых ре­шениях. Организационные решения часто проверяются в подразделе­ниях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое реше­ние может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода яв­ляется разработка и проигрывание с использованием количественных  методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.

Стадия III— выполнение решения. (На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах). Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнений.  Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно, обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально ис­пользовались их способности.

Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получе­ния информации о ходе выполнения решения. Основой такого механиз­ма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действи­ях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания откло­нений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для про­ведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь зани­мают в работе менеджера много времени. При этом информация из пер­воисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или дан­ные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и ню­ансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволя­ет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому ре­шению.

Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный про­цесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менед­жер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это действитель­ной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную прак­тику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд существующих реальных ограничений, которые препятству­ют применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

•   часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

•   не представляется возможным по техническим или экономиче­ским причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

•   ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

•              во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

•              выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуи­ция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в тече­ние всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее ре­шения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв правильное ре­шение, затрудняются объяснить, как они это сделали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчест­ва в принятии решений, особенно стратегических.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Вывод.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных;

2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений.

Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Литература.

1. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 1991г.

2. "Вопросы управления", №2 1995г.

3. "Вопросы управления", №3 1994г.

4. "Вопросы управления", №5 1994г.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент" /под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс": 2-е изд. Учебник. - М.: "Фирма Гардарика", 1996г.

7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.

8. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. - М.: Юристъ, 1998г.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.