Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления. 

      

      Рис. 2. Функциональная структура управления организацией 

      Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

      Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

      Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

      Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки.

      Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив.

      При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 3). 

      

      Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления 

      Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

      Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки.

      Организационная структура гостиничного предприятия  определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

      Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис.4.

      

      Рис. 4. Типовая пирамидальная структура  управления гостиницей 

      Высший  уровень управления гостиничным  предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера.

      При этом владельцем может быть частное  лицо или целая корпорация.

      Примером  стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

      В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что  ресторан, находящийся в составе  гостиничного комплекса, будет предоставлять  питание только своим гостям.

      Другим  примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.

      Подобные  решения и задачи относятся к  категории общих, от которых зависят  размер предприятия и выбор месторасположения  для его строительства, архитектуры  и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

      Организующая  схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.

      Первая  модель этой организационной структуры  была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних  дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

      Ключевыми моментом этой модели является то, что  непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

      Преимущества  оргсхемы из семи подразделений:

1. структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;
2. при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;
3. руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;
4. взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;
5. полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;
6. своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;
7. в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

      Недостатки  оргсхемы из семи подразделений:

1. недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

      Вывод: Самая достойная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера  применения этой структуры, на более чем 140 000 предприятий по всему миру, включая Россию.

 

       Раздел 2. Характеристика гостиницы «Русский дворик»

 

      Гостиница «Русский Дворик» расположена по адресу г. Сергиев Посад, ул. Митькина, д. 14/2 тел:(496) 547-53-92 (496) 547-53-93 факс: (495) 741-05-86.

      Несколько лет подряд гостиница в Сергиевом Посаде «Русский Дворик», являющаяся слиянием европейского комфорта и русской душевности становилась победителем конкурса в номинации «Лучшая малая гостиница Московской области».

      В августе 2006 года была завершена реконструкция, в результате которой гостиница  превратилась в полноценный гостиничный  комплекс. Существенно изменилась ее внутренняя территория — она стала не только больше, но мягче и милее в результате усилий местных ландшафтных дизайнеров. С пуском в эксплуатацию очередного корпуса — Терема — увеличился и стал разнообразнее номерной фонд гостиницы — теперь в нем появились двухуровневые номера с мезонином и президентский номер. На сегодняшний день гостиничный комплекс «Русский Дворик» включает в себя обширную инфраструктуру и номерной фонд общей вместимостью до 60 человек. Каждый из номеров неповторим по дизайну, оборудован как минимум современной мебелью, спутниковым телевидением, телефонами с выходом на международную связь, мини-барами, кондиционерами и фенами. Специальные номера (апартаменты, люксы и президентский) оборудованы полными или частичными кухнями, плазменными ТВ, каминами и джакузи. В стоимость проживания входит бесплатная охраняемая парковка автомобиля и обширный завтрак по системе «шведский стол»

      На  первом этаже основного здания гостиницы  расположен круглосуточный трактир «Печки & Лавочки». Его уютный зал с исконно русским интерьером, прекрасная домашняя кухня доставят Вам истинное удовольствие. В уютном внутреннем дворике Вы можете посидеть в беседке с видом на Лавру, пожарить с друзьями шашлык самостоятельно или воспользоваться услугами нашего повара. Здесь Вы в полной мере насладитесь загородной атмосферой и комфортом.

      Одним из направлений деятельности гостиницы  является организация и проведение конференций, деловых встреч, семинаров  и презентаций. Мы предлагаем комфортабельный  конференц-зал, оснащенный проекционной аппаратурой и другой оргтехникой высокого качества, с возможностью выхода в Интернет.

      После завершения деловых встреч Вы можете приятно отдохнуть, посетив нашу уникальную русскую баню с березовыми и дубовыми вениками, ароматическими маслами и настоями луговых трав. Из окон парной для Вас откроется неповторимый вид на Троице-Сергиеву Лавру.

      Организационная структура гостиницы представлена на рисунке 5. 

      

      Рис. 5. Организационная структура Гостиницы  «Русский Дворик» 

      Данная  организационная структура показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис. 6).

      

      Рис. 6. Классификация затрат времени  менеджеров по видам деятельности и  уровням управления 

      Такое распределение общего времени связано  с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 7). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 7, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает. 

      

      Рис. 7. Распределение рабочего времени  по менеджменту и специальности 

      В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

      План  доходов и расходов на первый год  проекта оформляем в виде таблицы 15.

      Постоянные и переменные - таб. 1:

 

       Таблица 1

 

      Помесячные  доходы и расходы гостиницы представлены в таблице 4. Бухгалтерский баланс и Отчет о прибылях и убытках представлены в приложениях 1 и 2.

      В представленной таблице 2 приведены  изменения выручки от продажи  товаров, продукции, работ, услуг, себестоимости  проданных товаров, продукции, работ, услуг и валовой прибыли за 2003-2007 годы и I квартал 2008 года по сравнению  с предыдущим (соответствующим) отчетным периодом, в тыс. рублей: 

      Таблица 2. Изменения финансовых показателей