Сотрудники  могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая  вопросы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.

      В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

      Норма управляемости

      Классическая  норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.

      На  деле, даже если в компании принята  сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.

      Сильным превышением нормы управляемости  страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как правило, на таких  предприятиях у генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.

      Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений.

      Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между  несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями

      За  одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность 

      Из  нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа». Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те или иные функции, можно даже говорить о ее развитии.

      Эволюция  развития организационных структур такова. На 1 этапе в компании представлены следующие функции: подразделение  отвечающее за основной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный  этап развития и организации и ее структуры.

      На 2 этапе продажи и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции  выводятся из основного технологического процесса и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, персонала, финансов. Причем в зависимости от того, в какой последовательности появляются эти функции можно говорить о предпочтениях или познаниях руководства. Как правило, руководители начинают с того, что им ближе и понятнее всего и в чем они видят насущную необходимость.

      На  завершающем этапе формирования структуры организации ней появляются подразделения, отвечающие за развитие и инвестиции, а также корпоративное управление.

      Четкое  закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам.

      Бывает, что сотрудники сами решают, кому они  будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно четко или полно, или вообще не закреплена и вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.

      Данный  принцип сложно соблюсти, если организация  построена по матричному принципу, так как в структуре невозможно четко определить вопросы подчиненности. В таком случае, в должностной инструкции определяется область функционального подчинения сотрудника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где обозначается подчиненность по этому проекту.

      Полномочия  и ответственность, их соответствие.

      Полномочия  – это степень власти руководителя, право принимать решения самостоятельно. Ответственность – достижение результатов (показателей) за которые отвечает руководитель.

      Типична ситуация, когда руководитель не имеет право решать какой-то вопрос, но при невыполнении несет за это ответственность (в том числе и материальную, например, это сказывается на его премии).

      Или же наоборот. Полномочия менеджер имеет, а ответственность за результаты несет вышестоящий руководитель

      Как видим, резервов управления в области  оптимизации организационной структуры  еще достаточно во многих организациях. Поэтому, задача руководителя - регулярно  проводить ревизию существующей структуры, проверять, насколько она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям. Такую ревизию можно проводить в несколько этапов:

      Выявление реальной структуры, проверка насколько  реальная структура соответствует  формально закрепленной. Либо, если структура до сих пор не была формально закреплена, фиксация сложившейся структуры.

      Проверка  существующей структуры на соответствие стратегии, а также типу организации.

      Определение лишних и недостающих звеньев  с учетом этапа развития организации, ее текущих задач и основных бизнес-процессов.

      Проверка  нормы управляемости.

      Анализ  соподчиненности, выявление зон  распыления ответственности.

      После такого анализа принимается решение  о целесообразности внесения изменений  в организационную структуру.

      Кроме того, важно учесть и личностный аспект проблемы. Довольно часто логичные и стройные структуры остаются на бумаге, не работают. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

 

       Заключение

 

      Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической  деятельности, но и сложная организационная  структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

      Преимущества  функциональной структуры:

      1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

      2) освобождение линейных менеджеров  от решения некоторых специальных вопросов;

      3) стандартизация, формализация и  программирование явлений и процессов;

      4) исключение дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций;

      5) уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля. 

      Недостатки функциональной структуры:

      1) чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  "своих" подразделений;

      2) трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами;

      3) появление тенденций чрезмерной  централизации;

      4) длительность процедур принятия решений;

      5) относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая  на изменения.

      Гостиница «Русский Дворик» расположена по адресу г.Сергиев Посад, ул. Митькина, д. 14/2 тел:(496) 547-53-92 (496) 547-53-93 факс: (495) 741-05-86.

      Данная  организационная структура показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров.

      Как видно из данных таблицы, все рассматриваемые  показатели в анализируемом периоде демонстрируют устойчивую динамику к росту.

      Необходимо  отметить, что доля себестоимости  в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг в рассматриваемых  периодах является достаточно стабильной. Увеличение доли себестоимости в  выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг стало результатом роста затрат на покупное сырье и материалы, рост тарифов на энергоресурсы.

      Факторы, оказавшие влияние на изменение  размера выручки от основной деятельности эмитента:

      Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

      • бронирования;

      • обслуживания;

      • приема и расчетная часть;

      • служба эксплуатации номерного фонда.

      Цель  – увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий

      Методы  работ по оптимизации организационной  структуры компании:

3. Экспертное консультирование (интервью, анализ документов, сбор данных)
4. Рабочие сессии

 

       Список  использованной литературы

 

1. Андреева  А.С., Бондарев А.В. Маркетинг. – СПб.: Феникс, 2007. - 580 с.

2. Андреева  О.Г. Технология эффективного  маркетинга. – М.: Юнити, 2005. – 456 с.

3. Архипова  Ю.П. Основы маркетинга. – М.: Юнити, 2006. – 610 с.

4. Аршинова  В.Г. Стратегия маркетинга. – М.: Юнити, 2005. - 480 с.

5. Баранов С.А. Маркетинг для предпринимателей. – М.: Дельта, 2003. - 245 с.

6. Базаров  Н.П. и Мей В.П. Маркетинговая деятельность предприятия. - М.: Дело, 2004.- 450 с.

7. Бабанский  Ю.К. Организация системы маркетинга. – СПб.: Феникс, 2007. – 640 с.

8. Бахрушин Ю.А. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: Академия, 2005.- 610 с.

9. Бенина  С.И. Теория, практика и искусство  управления. - М.: Академия, 2006.- 430 с.

10. Беркутова  М.Б. Организация отдела маркетинга  на предприятии. – Минск. Тико, 2007. – 580 с.

11. Богомолова  Л. В. Структура маркетинговой  службы. - СПб.: Феникс, 2005.- 605 с.

12. Боголюбская  Н.В. Отдел маркетинга в современной  организации. - М.: Лига, 2004.- 250 с.

13. Бондаренко  Л.А. Маркетинг предприятия. Киев: 2005.- 180 с.

14. Борисова  С.Ю., Савинов С.Н. Маркетинг. –  М.: Юнити, 2006. - 620 с.