Кафедра                        Менеджмента и маркетинга

«Допустить к защите» Заведующий кафедрой

____________________________________

Ф.И.О. зав. кафедрой

«___» ____________ 2011 г.

ВЫПУСКНАЯ  КВАЛИФИКАЦИОННАЯ  РАБОТА

на тему

«Совершенствование управления организационной структурой предприятия торговой отрасли

(на примере «ТД «Электроизделия»)

Выполнил студент

группы __________ курса VI

заочной формы обучения

                       Подпись, Фамилия, Имя, Отчество

Научный руководитель

                         Подпись, Фамилия, Имя, Отчество

Пермь-2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              3

Глава 1. Теоретические основы построения, функционирования и эффективности организационной структуры управления предприятием              6

1.1 Понятие и эволюция организационных структур управления              6

1.2. Типовые варианты организационных структур              16

1.3. Основные критерии построения и функционирования организационной структуры управления предприятием и методы их расчета              27

Глава 2. Анализ существующей организационной структуры управления предприятием              33

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО ТД «Электроизделия»              33

2.2. Характеристика организационной структуры управления              38

2.1.1. Построение системы критериев оценки              38

2.1.2. Анализ управления ЗАО ТД «Электроизделия»              41

2.3. Оценка эффективности организационной системы управления предприятием              42

Глава 3. Проект совершенствования организационной структуры ЗАО ТД «Электроизделия»              45

3.1. Проект организации службы безопасности              45

3.2 Проект создания службы корпоративной политики и социальных отношений              51

Заключение              56

Список использованной литературы              58

ПРИЛОЖЕНИЯ              61

Введение

В современных условиях конкурентоспособность и процветание предприятий любых отраслей зависит не столько от ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, временных), сколько от эффективности их организации и управления, а также наличия развитых коммуникаций, т.е. от эффективности организационной структуры управления предприятием, в рамках которой протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений). Организационная структура управления связана с ключевыми элементами управления - целями, стратегиями, процессами, функциями, персоналом и их полномочиями, что подтверждает ее значительное влияние на все стороны работы предприятия.

В то же время, любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании. Причем непрерывные организационные изменения подчиняются определенным объективным законам: необходимость структурных изменений возникает при изменениях рыночной ситуации, целей и стратегий предприятия, при достижении определенных этапов организационного развития. Таким образом, аспекты совершенствования управления организационной структурой предприятия становятся особо актуальными в условиях современного мирового кризиса, когда вопрос существования и работоспособности организации может зависеть от самых, казалось бы, незначительных условий.

Итак, цель выпускной квалификационной работы - проектирование механизма совершенствования управления организационной структурой предприятия.

Задачи, через выполнение которых достигается цель работы, состоят в следующем:

                  сформулировать научно-теоретические основы исследуемого предмета;

                   определить необходимость оптимизации управленческой деятельности;

                   назвать основные принципы анализа организационной структуры предприятия и механизма ее управления;

                   провести анализ выбранного предприятия, оценить состояние организационной и управленческой деятельности, сделать выводы о перспективах реструктуризации;

                   определить круг факторов, влияющих на формирование организационной структуры предприятия;

                   сформулировать общие условия оптимизации и совершенствования.

Предметом исследования является организационная структура и бизнес среда, образующая ее. Объект исследования – анализируемое предприятие ЗАО ТД «Электроизделия» (г. Пермь).

Материалы проектного исследования излагаются в определенной последовательности. Так, первая глава посвящена теоретическим аспектам организационных структур , принципам их построения и функционирования, а также показателям эффективности и работы организационной структуры управления. Во второй главе приводится анализ организационной структуры управления исследуемой организации, глава третья затрагивает проблемы организационных изменений на предприятии как таковые, и посвящена выведению стройного алгоритма совершенствования системы управления оргструктурой. Кроме того, выпускной квалификационный проект содержит введение, заключение, список используемой литературы и приложения.

Проектное исследование может быть полезно для руководителей и специалистов, занимающихся совершенствованием и развитием деятельности как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных структурных подразделений, а так же для руководителей и специалистов по стратегическому и организационному развитию, заинтересованных в повышении контроля и управляемости компанией.

В процессе исследования собирается комплекс знаний и инструментов, необходимых для оптимизации управления организационной структурой современного предприятия.

Методологической основой исследования послужили принципы общей теории организации и, в первую очередь, такие из них, как принципы структурности (связи), иерархичности, динамичности (изменения и совершенствования) и целостности.

Методы исследования включают теорию организации и формирования организационных структур, имитационное моделирование, теорию принятия решений в условиях неопределенности, методы блочного линейного программирования, методы наблюдения, экономического прогнозирования и некоторые другие.

Для составления теоретических параграфов, были использованы работы, посвященные различным аспектам проектирования организационных структур управления. Это труды классиков теории управления (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер и др.), а также современных зарубежных и отечественных исследователей (Г. Минцберг, Дж. Вудворд, А. Чандлер, П. Друкер, М. Хаммер, Л. Грейнер, Б. Ливехуд, Д. Клиффорд, Дж. Чилд, Т. Левит, Р. Квин, И. Ансофф, Б.З. Мильнер, Б.А. Лагоша, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, А.А. Модин и др.).

Глава 1. Теоретические основы построения, функционирования и эффективности организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и эволюция организационных структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. К известным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; собственно теория организации - X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер.

Организационная структура управления предприятием - понятие разностороннее. В современной российской и зарубежной литературе приводится большее количество определений этого термина. Рассмотрим некоторые из них.

Мильнер Б.З. считает, что «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде»[1].

Организационная структура управления «направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности».

Организационная структура управления - это «состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом».

Г. Минцберг определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач».

Согласно Мазуру И.И. и Шапиро В.Д., «организационная структура – это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании»[2].

Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Г. под организационной структурой понимают «совокупность организационных элементов и взаимосвязей между ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы»[3].

Таким образом, при рассмотрении сущности организационной структуры управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру организации: определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс - движение информации и принятие управленческих решений. Определение организационной структуры включает систему целей и их распределение между различными подразделениями, отношения между структурными звеньями, распределение ответственности, полномочий и прав. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения поставленных целей.

Другими словами, организационная структура управления включает следующие три характеристики организации:

                  совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;

                  вертикальные и горизонтальные связи между ними;

                  уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).[4]

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья управления (департаменты), а отношения между ними поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подразделяют на горизонтальные и вертикальные связи.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации, при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи - это отношения, в которых руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный, рекомендательный характер.

Взаимосвязь элементов организации, отражающая их соподчиненность, создает уровни иерархии (уровни управления). Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяют три уровня управления:

                  руководители низового звена, младшие начальники - осуществляют координацию деятельности работников, которые не управляют;

                  руководители среднего звена - являются буфером между руководителями низового звена (их работа значительно варьируется);

                  руководители высшего звена - отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. [5]

Многие виды взаимодействий между элементами структуры управления не вписываются в схему формальной организации - предварительно спланированную структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Существует сеть неформальных связей, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких как общий интерес, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию.

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые организационные структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.[6]

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком уровне – другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью.[7] Такие подразделения именовались отделениями, и формировались, главным образом, по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название «централизованная координация - децентрализованная администрация» и связывался с именем президента компании «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности. Решают эту проблему по-разному. [8]

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

                  значимости разрабатываемых проектов;

                  их целевой направленности и сложности;

                  от степени формализации и самостоятельности деятельности.[9]

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.

Тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики. Но возникает вопрос, какова же должна быть организационная основа таких корпораций.

П. Дракер считает, что корпорации ХХI века будут «флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций». Таким образом, корпорация ХХI-го века - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы.

При этом, как отмечает П. Дракер, для каждого модуля должен быть разработан «баланс» между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, то есть произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.[10]

Модель, описывающую эволюцию организационной структуры в зависимости от стадия развития организации (через последовательность кризисных точек), предложил Л. Грейнер. Он выделил пять стадий организационного развития, которыми разделены организационные кризисы:

1.                  Стадия развития, основанного на творчестве «отцов-основателей».

Длится от момента создания организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется как результат предпринимательских усилий основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала, лидерским качествам. В этот период основное внимание уделяется маркетингу и разработке продукта, а не управленческим аспектам.

Однако по мере роста организации, увеличения количества ресурсов, оказавшихся в ее распоряжении, основателям все больше нужды контролировать и направлять развитие организации. Это требует от них новых специальных знаний в области менеджмента, которыми они, как правило, не располагают. «Father-founders» сталкиваются с проблемами: «Куда дальше вести организацию? Каким путем? Кто способен это сделать?» Кроме того, коллектив основателей вовсе не обязательно держится схожих точек зрения на перспективы и пути развития.

Кризисная точка: организация может погибнуть, раздираемая противоречиями между основателями, а может преодолеть кризис амбиций и перейти к следующей стадии развития.

2.                  Стадия развития, основанного на руководстве.

Период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время жесткая структура управления и концентрация властных полномочий на верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена.

Система управления в организации приводит к противоречиям между уровнями управления; сотрудники среднего уровня управления считают, что для эффективной деятельности им не хватает полномочий и ресурсов. Это - кризис автономии. В результате бюрократическая организация может погибнуть из-за неспособности адаптироваться к изменениям во внешней среде, а может изменить систему менеджмента, децентрализовать полномочия и перейти к следующей стадии.

3.                  Стадия развития, основанного на делегировании.

Структурная перестройка и децентрализация управленческих функций увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса - кризиса контроля.

Высшие менеджеры начинают понимать, что утрачивают контроль над организацией в целом. Успешно преодолеть этот кризис можно, выделив подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности, но контролируемые в части использования стратегических ресурсов из центра, а затем перейти к следующей стадии развития.

4.                  Стадия развития, основанного на координации.[11]

В этот период организация интенсивно развивается, но постепенно между штаб-квартирой и стратегическими подразделениями организации образуются водоразделы, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Чтобы преодолеть этот кризис, необходимо создать команду топ-менеджеров, объединенных общностью целей и воззрений на принципы управления, способных к сотрудничеству. (Речь в данном случае не идет о структурной перестройке организации). В случае успешного решения этой (сложнейшей!) задачи организация переходит к следующей стадии развития.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Данная стадия не является последней. Она лишь завершает определенный цикл развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы единой командой.

Если удается преодолеть и этот кризис, то может начаться стадия организационного развития, основанная на структуре, обеспечивающей выполнение ежедневных рутинных операций и стимулирующей развитие новых перспективных видов деятельности и личного духовного роста.

Стадию «организационной усталости» удается преодолеть только через трансформацию всей организации. В итоге может возникнуть организация, похожая на предшественницу, а может возникнуть и социор с принципиально новой структурой, в которой учтен весь прошлый (удачный и неудачный) опыт. Так реализуется механизм самообучения организации[12].

1.2. Типовые варианты организационных структур

Организационная структура (англ. organizational structure) - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют, например, такие организационные структуры:

                  функциональная;

                  упрощенная матричная;

                  сбалансированная матричная;

                  усиленная матричная;

                  проектная.[13]

Создание эффективной организационной структуры предприятием - одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками

Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т. е. скалярно).

Рис. 1. Классификация типов ОСУ

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т. е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к «застыванию» линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.[14]

Пример такой структуры изображен на рис. 2. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Рис. 2. Линейная ОСУ

Минусы: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. [15]

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых «штабов», относимых автором к подструктурам. Но, по мнению некоторых теоретиков, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.[16]

Рис. 3. Линейно - штабная организационная структура компании

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Плюсы: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Минусы: Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания «теоретиками» штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую «невключенность» штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения. Тенденции к чрезмерной централизации управления. Отсутствие четкого делегирования полномочий. Минусы линейной структуры, частично - в ослабленном виде.[17]

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 4), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Рис. 4. Функциональная ОСУ

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Разновидностями структур этого типа являются:

                  проектные структуры;

                  матричные (программно-целевые) структуры;

                  бригадные структуры;

                  бригадные кросс-функциональные структуры. [18]

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, делегирование полномочий, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

                  отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;

                  сетевая структура (в противоположность иерархической);

                  предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;

                  широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;

                  вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение. [19]

Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная структура, наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает немногочисленную, но высококвалифицированную в данной тематике команду сотрудников и наделяется широкими полномочиями.

Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации.

В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур.

Однако проектные структуры эффективны только в своей проектной области.

Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции. Но за счет повышения издержек производства и повышения себестоимости. Однако на динамичном рынке этот фактор не имеет первостепенного значения (в отличие от стабильного рынка), главное вовремя вывести на рынок новый продукт и вовремя снять его с производства.

Буферная структура характеризуется выделением в компании группы подразделений наиболее зависящих от динамики рынка (маркетинг, снабжение и т.д.) в самостоятельную структуру с широкими полномочиями и самостоятельностью.

Плюсы: гибкость реагирования на изменения рынка; ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур; возможность ускоренной переориентации производства на новые цели.

Минусы: Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали

Рис. 5. Дивизионная ОСУ

Необходимость привлечения дополнительных материальных ресурсов             

Превалирующая область использования буферной структуры – крупные компании производственного типа и как элемент общей структуры компании.

Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. [20]

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы: наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы: появление дублирующих функций в дивизионах; ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.[21]

Своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, которые объединяют в себе их преимущества. Для них характерно назначение руководителя проекта, который не является руководителем какого-либо подразделения в линейно-функциональной структуре. Реализуют проект работники разных структурных подразделений, которые выполняют работы под двойным руководством руководителя проекта и линейного руководителя.

Матричные организационные структуры управления (рис. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Рис. 6. Матричная ОСУ

Плюсы: возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы: подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. [22]

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

1.3. Основные критерии построения и функционирования организационной структуры управления предприятием и методы их расчета

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

                  по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

                  по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. [23]

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

Так, например, в некоторых случаях[24], показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы (см. рис 7.).

Рис. 7. Классификация показателей оценки эффективности ОСУ

1.                  Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, управление качеством продукции и т.п. (Приложение 1)

2.                  Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (на этом основывается взаимосвязь с предыдущей группой, что и отражено на диаграмме). К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность (Приложение 2).

3.                  Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относится функционально-структурная модель системы управления организации, функциональная модель системы управления.[25]

Для оценки эффективности управления большое значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в следующих показателях: делопроизводственные функции системы управления персоналом, Затраты на совершенствование системы управления персоналом (СУП), информационное обеспечение системы управления персоналом, принципы построения системы управления персоналом, цели системы управления персоналом (Приложение 3).

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции - условиях, в которых сегодня работают все компании. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления.

Таким образом, для одного отдельно взятого предприятия необходимо выразить систему ключевых показателей эффективности и применять для анализа ОСУ предприятия. В расчет необходимо принять: длительность исследования, область рассмотрения управленческих процессов предприятия, объем исследования, планируемое применение результатов анализа.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы.

Процесс стратегического изучения (получения информации) неизменно начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь.

Важнейшим измерителем качества и эффективности работы административной группы является рациональная организационная структура и прежде всего организационная структура управления в ее составе. По мнению С. А. Титова, анализ и оценка организационной структуры включает в себя несколько этапов[26]:

        Графическое моделирование организационной структуры. Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

        Выявление формальных количественных оценок организационной структуры. Использование количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих работах, имеют такую базу.

        Определение первичных количественных характеристик организационной структуры.

        Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.

        Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды.

Эффективное проектирование организационной структуры, будь то редизайн старой или проектирование новой для еще не начавшей функционировать организации, должно предполагать использование формальных количественных оценок организационной структуры[27], к примеру, таких как (Приложение 4).

Глава 2. Анализ существующей организационной структуры управления предприятием

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЗАО ТД «Электроизделия»

ЗАО ТД «Электроизделия» г. Пермь поставляет электротехническую продукцию. Предприятие было образованно в мае 1999 года. Вот уже на протяжении 9 лет успешно занимается поставками электротехнической продукции напряжением до 1000В от отечественных и зарубежных производителей. Вся поставляемая продукция является надёжной и качественной и имеет все необходимые сертификаты.

Также ЗАО ТД «Электроизделия» 18 ноября 2002 года стал правообладателем на товарный знак, зарегистрированный в Государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания Российской Федерации 09 декабря 2003 года, сроком на 10 лет (срок действия истекает 18 ноября 2012 года).

За 9 лет предприятию удалось стать одним из лидеров электротехнического рынка по Пермскому краю. На сегодняшний день клиентами фирмы являются более 3000 предприятий г. Перми и Пермского края. За это время фирма открыла свой филиал в городе Лысьва, в 2005г. Открылся филиал в городе Березники. Фирма уже успела зарекомендовать себя как надёжного и стабильного поставщика электротехнической продукции.

Столь высоких результатов фирме удалось добиться в частности благодаря широчайшему ассортименту предлагаемой продукции. В настоящее время это порядка 10 000 наименований. Причём весь перечень продукции фирма предлагает со складов г. Перми. Такой широкий ассортимент продукции удаётся держать благодаря наличию больших складских площадей, а так же благодаря прочным партнёрским отношениям. В настоящее время это порядка 65 российских и 7 зарубежных предприятий.

Офис компании удобно расположен в центре города Перми. Здесь же располагаются три выставочных зала, а так же один из складов компании. Общая площадь ЗАО ТД «Электроизделия» составляет 455 м2: 250 м2 занимают торговые залы и административные помещения, 205 м2 складские помещения. С 2008 г компания открыла дополнительный отдел, который находится непосредственно вблизи основного склада, но за пределами центра. Нахождение офиса и склада в одном месте очень удобно для покупателей, так как при этом покупатель и сама фирма экономят время за счет оперативного отпуска и получения товара.

Весь ассортимент предлагаемой продукции представлен в центре города, в трёх выставочных залах. Здесь же к услугам клиентов работают квалифицированные специалисты, которые предоставляют всю необходимую информацию по интересующей продукции, а также быстро и качественно обслуживают покупателей.

В своей работе организация придерживается, в первую очередь, принципа «приобретать качественную продукцию по оптимальным ценам и в кратчайшие сроки».

ЗАО ТД «Электроизделия» всегда готова рассмотреть все возможные варианты взаимовыгодного сотрудничества.

Целью функционирования данного предприятия является получение максимальной прибыли, и, вместе с этим, занять и удержать лидирующее место в данном сегменте рынка.

Задачами же является расширение клиентской базы, улучшение качества обслуживания клиентов (быстрота оформления документов, повышение скорости погрузки товара, быстрое разрешение каких либо вопросов связанных с заводским браком либо недостачей товара), поиск новых поставщиков, улучшение социального климата среди сотрудников.

ЗАО ТД « Электроизделия» действует на основании Устава, в котором подробно говорится о:

                  правовом положении общества,

                  описываются цели и виды деятельности,

                  прописываются филиалы, представительства и дочерние предприятия,

                  определён и расписан размер уставного капитала,

                  порядок размещения, обращения и погашения акций,

                  размещение акций, преимущество акционеров и другие операции с акциями,

                  реестр акционеров общества,

                  общее собрание акционеров,

                  исполнительные органы акционеров,

                  ответственность членов исполнительных органов Общества,

                  ревизор Общества,

                  учёт и отчетность, Фонды общества,

                  реорганизация и порядок ликвидации Общества,

                  документация Общества.

Устав является основным, регулирующим организацию и порядок деятельности, документом.

Схематичное изображение организационной структуры предприятия даёт нам только общую информацию. Мне бы хотелось пояснить данную организационную структуру.

Главой организации, конечно же, является Генеральный директор, в свою очередь ему подчиняются все отделы и службы, преследуя принцип единоначалия. Отдельно хочется рассказать о службе безопасности, в её обязанности входит: безопасность сотрудников, поддержание порядка и безопасности на территории базы и главного офиса (установка камер и др.), защита информации, предпринимает все меры, чтобы исключить её утечку (информации), борется с должниками.

Рис. 8. Организационная структура ЗАО ТД «Электроизделия»

В целом организационная структура построена правильно, но, как и в любой другой организации присутствуют неформальные лидеры. Здесь с ними не борются, наоборот руководство пытается выделить лидера, повышает этого человека по должности (если он того заслуживает). Данные меры хорошо сказывается на социальном климате всего коллектива.

Планирование и управление персоналом

Управление трудовыми ресурсами, на данном предприятии, включает в себя следующие этапы:

1.                  Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.                  Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.                  Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.                  Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников.

5.                  Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.                  Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.                  Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.                  Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.                  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Вышеизложенные этапы управления персоналом помогают правильно спланировать управление трудовыми ресурсами и сделать это так, чтобы оно было эффективным для всей организации.

Процесс принятия управленческих решений в ЗАО ТД «Электроизделия».

Предположим, что возник острый вопрос принятия управленческого решения. Данный процесс происходит в несколько этапах:

1.                 Диагностика проблемы.

2.                 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

3.                 Определение альтернатив (формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим).

4.                 Оценка альтернатив (оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев.).

5.                 Выбор альтернативы

6.                 Реализация и контроль выполнения решений (важное условие - признание решения коллективом; для этого необходимо убеждать аудиторию, и привлекать людей к принятию решений).

Мероприятия, направленные на улучшение работы организации

1.                 Организационная санация предусматривает:

                  Совершенствование организационной структуры предприятия

                  Оптимизация численности управленческого персонала путём устранения дублирования управленческих функций в целях снижениях затрат на управление организацией

2.                 Экономическая и финансовая санация:

                  Нормализация кредиторской и дебиторской задолженностей;

                  Мероприятия, направленные на восстановление собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования;

                  Продажа излишнего имущества.

3.                 Маркетинговая санация:

                  Проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта;

                  Реорганизация служб маркетинга и активизация её деятельности для выработки маркетинговой стратеги организации и план первоочередных действий, связанных с выживанием организации в условиях кризисной экономики и жесткой.

2.2. Характеристика организационной структуры управления

2.1.1. Построение системы критериев оценки

Не секрет, что организация со строго регламентированной структурой функционирования обладает высокой конкурентоспособностью, по сравнению с коммерческими организациями, обладающей слаборазвитой структурой, либо вовсе не имеющей таковой. Поэтому сегодня в России и за рубежом многие субъекты хозяйствования активно стремятся рационализировать процессы управления и функционирования, которые позволят активно противостоять действиям конкурентов, эффективно развиваться, удерживать имеющиеся и постепенно занимать новые ниши на рынке.

В то же время, уже сформировавшиеся и активно действующие мощные финансово-промышленные компании также предпринимают шаги по коренной реорганизации своих экономических структур для дальнейшего укрепления своих позиций на мировых рынках и более прибыльного функционирования, т.е. прибегают к реструктуризации или к так называемому реинжинирингу. В связи с этим особую актуальность для большинства предпринимателей приобретает разработка конкретных практических методов, путей, подходов и рекомендаций в данной области.

В данном исследовании конечной целью является создание проекта оптимизации управления организационной структурой реально существующей компании ЗАО ТД «Электроизделия». Дополнительной ценностью проекта является изучение наглядного пошагового метода совершенствования механизма управления, при соблюдении индивидуальной специфики. При этом учитываются организационные, производственно-технологические, экономические, финансовые, юридические, кадровые составляющие процесса организационного проектирования.

В частности, подробно и наглядно приводятся организационно-экономические и организационно-управленческие схемы организации, делается акцент на управление, финансовое, юридическое, кадровое и организационно-техническое обеспечение создаваемой бизнес-модели.

Основная задача настоящего проекта состоит в том, чтобы провести эффективный и наглядный анализ существующей ОСУ заявленного предприятия, и предложить свою модель ее оптимизации.

К группе показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, (их могут использовать в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур), относятся:

                  звенность системы управления,

                  уровень централизации функций управления,

                  принятые нормы управляемости,

                  сбалансированность распределения прав и ответственности,

                  уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективное построение системы управления организацией помимо собственно анализа построения системы, процессов, механизма управления и организационного дизайна предполагает сравнительную оценку процедур и процессов администрирования, реализация которой будет предпринята ниже.

Основными способами сбора информации по организационно-управленческому анализу являются:

             изучение внутренней документации,

             интервьюирование,

             наблюдение.

Срок исследования организационно-управленческой ситуации в компании – два календарных года, это позволяет правильно расставить приоритеты в показателях и проследить тенденции к изменению каждого из них.

2.1.2 Анализ управления

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели должны отражать области воздействия субъекта.

Такой набор показателей является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Нами были выбраны некоторые показатели из представленного ранее набора (Приложение 5).

На основании этих значений рассчитываются следующие показатели, которые являются конечными для проводимого анализа. (Приложение 6)

Для того, чтобы нагляднее изобразить динамику роста показателей, представим диаграмму, составленную по результатам расчетов. (См. рис. 9)

Рис. 9. Наглядное изображение анализа роста показателей за исследуемый период

Также, был произведен подсчет управленческих затрат. Норма предусматривает два блока управленческих расходов – произведенных непосредственно организацией и расходов в виде оплаты услуг третьих лиц. (см. Приложение 1.). Управлением организации первый блок расходов был признан непомерно большим, величина второго блока была признана рентабельной.

На основании полученных данных проанализируем эффективность организационной системы управления предприятием.

2.3. Оценка эффективности организационной системы управления предприятием

К преимуществам рассмотренной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Однако, как мы видим на примере роста показателя структурной напряженности (с 0,35 до 0,5), а также уменьшения показателей структурного коэффициента централизации и количественного коэффициента централизации (с 1 до 0,93 и с 1 до 0,96 соответственно), мы наблюдаем ухудшение связи центрального аппарата управления компании с остальными функциональными подразделениями, что в свою очередь может затруднять координацию управленческих воздействий.

Вполне допустима ситуация, когда функциональные подразделения будут более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами.

В то же время, наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс к этому в организационную структуру активно включается деятельность обслуживающих служб (Служба безопасности).

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Коэффициент дублирования функций неоправданно увеличивается: с 0,22 до 0,41, т.е. почти в два раза. Это означает, что обязанности между функциональными подразделениями распределены не эффективно.

Коэффициенты непрерывности информационных потоков и полноты охвата функций управления увеличиваются, что характеризует повышенное внимание к функциям делопроизводства в компании. Однако, само это повышение не может оказать должного влияния на эффективность управления компанией, для того чтобы оптимизировать механизм управния, нужны дополнительные меры.

Подводя итоги, к плюсам можно отнести такие факторы, как:

                  снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

                  стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

                  уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

                  появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

                  значительное усложнение связей внутри предприятия;

                  появление большого количества новых информационных каналов;

                  появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

                  затруднение координации деятельности организации;

Глава 3. Проект совершенствования организационной структуры

ЗАО ТД «Электроизделия»

3.1. Проект организации службы безопасности

Под безопасностью предприятия понимается защита от угрозы нанесения ему ущерба. Безопасность предприятия, на наш взгляд, – это уровень защищенности жизненно важных интересов предприятия от внутренних угроз, это такое его состояние, которое обеспечивает эффективное использование ресурсов и стабильное финансовое состояние предприятия. Подобная защищенность достигается применением комплекса мер правового, экономического, организационного, инженерно–технического и социально-психологического характера.

Рис. 10. Основные составляющие безопасности ЗАО ТД «Электроизделия»

Служба безопасности на предприятии служба безопасности – подразделение предприятия, специально созданное для защиты его законных прав и интересов от криминальной конкуренции со стороны социальных организаций и физических лиц и функционирующее в соответствии с Законом РФ от 11 марта 1992 г. «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».

Подразделения службы безопасности выполняют охранные, информационно-аналитические, организаторские, воспитательные, директивные, контрольные функции.

Охранные функции включают:

     физическую охрану руководства и сотрудников (по месту работы и жительства, на маршрутах передвижения);

     создание и поддержание безопасных условий хранения и использования материальных ценностей и финансовых средств; осуществление пропускного режима;

     участие в обеспечении режима секретности проводимых работ;

     локализацию негативных последствий утечки информации, иных чрезвычайных происшествий.

Информационно-аналитические функции подразумевают:

     сбор и систематизацию информации, характеризующей уровень защищенности предприятия;

     выявление возможных субъектов посягательства на безопасность предприятия, каналов утечки информации, предпосылок для чрезвычайных происшествий;

     проверку надежности и иных имеющих значение для защиты бизнеса качеств и аспектов деятельности лиц при приеме на работу, а также периодически и всех сотрудников предприятия;

     проведение частных расследований фактов промышленного шпионажа, хищений на охраняемых объектах;

     аналитические исследования для выработки стратегических и важных тактических решений по защите деятельности предприятия; подготовку предложений по совершенствованию форм и методов работы в сфере безопасности.

Организационные функции предусматривают:

     организацию режима секретности проводимых работ: совершенствование организационной структуры предприятия с учетом требований безопасности производственной, коммерческой и иной его деятельности;

     планирование работы по предупреждению и противодействию посягательствам на безопасность предприятия, расстановке сил и средств, используемых для защиты бизнеса;

     координацию и взаимодействие с другими частными службами безопасности, правоохранительными органами; организацию работы в чрезвычайных ситуациях, когда имеется угроза безопасности предприятия.

              К воспитательным функциям относятся:

     информирование сотрудников о выявленных фактах посягательства на безопасность предприятия, результатах расследования;

     пропаганда культуры обращения с информацией, составляющей коммерческую тайну;

     обучение сотрудников приемам использования средств индивидуальной защиты;

     подготовка сотрудников в части, касающейся безопасного бизнеса;

     создание нормального психологического и нравственного климата, который сводил бы к минимуму ситуации, провоцирующие сотрудника к совершению действий, наносящих ущерб предприятию, и облегчал бы выявление таких попыток, повышал эффективность действий сотрудников в экстремальных ситуациях;

     обеспечение готовности сотрудников к отпору в случае посягательства на их личную безопасность и безопасность предприятия.

Мы предлагаем создать на предприятии специальную службу, которая отвечала бы за выявление, предупреждение и пересечение внешних и внутренних угроз предприятию и осуществляла контроль за деятельностью пропускной службы. Соответственно для этой работы нужны люди не только с хорошими физическими данными, но и квалифицированные специалисты.

Таблица 1

Расчет затрат времени на выполнение работ в службе безопасности, час

Для выполнения этих видов работе службе безопасности потребуется 4482 часа в год. На предприятии введен 8 часовой рабочий день, при пятидневной рабочей недели. Рабочих дней в году 249. Исходя из этих данных, необходимо определить, сколько потребуется отработать одному работнику в год:

249 дн.  8 ч. = 1992 ч.

Законодательством предусмотрены технические перерывы во время рабочего дня, они составляют примерно 72 часа в год.

1992 ч. – 72 ч. = 1920 ч.

1920 часов работник отдела маркетинга должен отработать за год. Рассчитаем, сколько потребуется человек для отдела маркетинга:

4482 ч. : 1920 ч. = 2 человека

Чтобы служба безопасности была полностью укомплектован, потребуется 2 человека: специалист по безопасности и начальник службы безопасности.

Начальник службы безопасности непосредственно будет подчиняется генеральному директору, предоставляя ему отчеты, предложения по проделанной работе.

Специалист службы безопасности напрямую будет подчиняется начальнику службы.

Для ввода службы безопасности необходимо затратить определенные денежные средства (таблица 2).

Затраты на приобретение оргтехники и расходных материалов составят 44715 руб.

Заработная плата специалистов рассчитывается исходя из фактической среднегодовой заработной платы в 2009 году. Заработная плата работников отдела будет состоять из должностного оклада (12000 руб.) и мотивационной надбавки равной 20% от оклада.

          (12000  1,20)  2  = 28800 рублей.

Таблица 2

Затраты на техническое оснащение отдела

Предприятие также обязано отчислять страховые взносы с фонда заработной платы – единый социальный налог – 34%. Эта сумма добавляется к фонду оплаты труда:

З отчисл. = 28800  34% = 9792 рублей.

Таким образом, общая сумма затрат будет складываться из следующих статей: (таблица 3

Таблица 3

Затраты на внедрение мероприятия

Общая годовая сумма предполагаемых затрат на создание службы безопасности составит 83307 рублей. Эти затраты в дальнейшем окупятся повышением производства.

3.2 Проект создания службы корпоративной политики и социальных отношений

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении корпоративной культуры и ее структуры.

Корпоративная культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс предприятия и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

Корпоративная культура приносит предприятию совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характе­ризуется разносторонностью функционирования. Ее развитие осу­ществляется по крайней мере в трех направлениях – техничес­ком, экономическом, социальном. Социальное развитие объемлет персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профес­сионально-квалификационными качествами, способы удовлетво­рения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психоло­гическую атмосферу в коллективе.

Следовательно, социальную среду организации, теснейшим об­разом взаимосвязанную с технической и экономической сторонами ее функционирования, составляют те материальные, обществен­ные и духовно-нравственные условия, в которых работники тру­дятся, живут вместе со своими семьями и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются реальные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Эту среду образуют: сам персонал организации с его различиями по демографическим и профессионально-квалифика­ционным признакам – полу, возрасту, образованию и т.д., а так­же разнообразными межличностными и межгрупповыми связями; социальная инфраструктура, включая объекты социального на­значения; слагаемые качества трудовой жизни работников, так или иначе определяющие материальное и моральное вознагражде­ние труда, атмосферу солидарности, сотрудничества и взаимопо­мощи, степень сплоченности коллектива, престижность совмест­ной работы.

Развитие социальной среды выражается как в форме объек­тивных процессов, т.е. в связях между людьми по поводу их жиз­ненных условий (труда, быта и досуга), так и в субъективном, осознаваемом виде, т.е. в явлениях психологической атмосферы, межличностных отношениях и нравственных оценках.

Мы предлагаем создать службу корпоративной политики и социальных отношений и ввести должность начальника службы корпоративной политики и социальных отношений, который будет более эффективно решать все вопросы, связанные с корпоративной политикой предприятия, а также контролировать работу подразделений социально-культурной сферы, что вследствие, улучшит деятельности предприятия.

Будет утверждено новое штатное расписание, в котором добавляется служба корпоративной политики и социальных отношений, в функции которой будут входить:

- Формированием, реализацией и развитием политики организации в области корпоративной политики.

- Определение основных направлений деятельности организации в области корпоративной политики.

- Участие в подготовке комплексных программ, составлении перспективных и текущих планов деятельности организации.

- Выполнение представительских функции при взаимодействии со средствами массовой информации, общественными и коммерческими организациями, а также физическими лицами, комментирует и разъясняет действия и аспекты деятельности организации.

- Вносить предложения по повышению эффективности деятельности организации на основе результатов изучения общественного мнения.

- Осуществлять контроль эффективности деятельности организации в области связей с общественностью.

- Обеспечивать своевременное устранение недостатков в деятельности организации, оказывающих негативное влияние на репутацию организации

- Обеспечивать оперативное информирование вышестоящего руководства, а также руководителей структурных подразделений организации по всем вопросам, связанным с деятельностью организации в сфере связей с общественностью, информационно-рекламной политикой, долгосрочными программами по продвижению новых видов продукции организации информационному сопровождению новых направлений деятельности.

- Осуществлять контроль за соблюдением норм российского законодательства и международных принципов профессионального поведения в области связей с общественностью в деятельности организации.

- Обеспечивать постоянное совершенствование деятельности организации на основе внедрения передовых технологий в области связей с общественностью

А также в обязанности начальника службы корпоративной политики и социальных отношений будет входить контроль работы подразделений. C целью высвободить время генерального директора для решения стратегических и перспективных задач предприятия, повысить дееспособность подразделений, активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность

Переходя к методу делегирования полномочий, генеральный директор сможет не только определять сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Таблица 4

Затраты на внедрение службы корпоративной политики

Мероприятие внедрению службы корпоративной политики и социальных отношений:

      требует затрат в размере 223512,00 руб.;

      требует увеличения численности персонала на 1 человека;

      приведет к росту уровня корпоративной культуры и удовлетворенности работников трудом.

Заключение

Разработка структуры управления, обладающей характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироваться к внешней среде, представляют актуальную задачу для многих российских предприятий.

В теоретической главе были рассмотрены существующие типы ОСУ, методы и критерии анализа эффективности управленческой деятельности.

На основе проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

1.                  На основе системного анализа предприятия ЗАО ТД «Электроизделия», были охарактеризованы организационная структура обозначенного предприятия и механизм ее управления.

2.                  Были приведены доводы в пользу усовершенствования механизма управления ОСУ.

3.                  Был спроектирован поэтапный план оптимизации, проблемным моментам было уделено особое внимание.

Показатель, характеризующий эффективность аппарата управления предприятием и его организационной структуры, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит более полное и стабильное достижение установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведенные затраты.

Организационная структура ЗАО ТД «Электроизделия» является линейно-функциональной и сильно централизованной. Текущее управление осуществляет Генеральный директор с помощью заместителей по различным видам деятельности: экономика, бухгалтерский учет, технические вопросы и проч.

Глобальная цель системы управления ЗАО ТД «Электроизделия» в результате реструктуризации системы не должна меняться.

Для увеличения эффективности управления на машиностроительных предприятиях целесообразно использовать интегрированную информационную систему управления, что подтверждают проведенные расчеты затрат и экономической эффективности внедрения системы.

Таким образом, задачи проектного исследования считаем выполненными, а цель – достигнутой.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 № 51- ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. ст. 3.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 210-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1996. № 1. Ст. 1.

4. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В.Ф. Андреева, Н.Г. Гришина, С.Г. Лопатина. М.: Юрайт, 2009. – 265 с.

5. Афоничкин А.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.И. Афоничкин. СПб.: Питер, 2009. – 528 с.

6. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов / В.И. Бобыкин. М.: Экономика, 2006. – 366 с.

7. Быкова А.А. Организационные структуры управления / А.А. Быкова. М.: ОЛМА ПРЕСС Инвест, 2010. – 160 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 504 с.

9. Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Академия, 2010. – 448 с.

10. Горинов П.Е. Практический менеджмент / П.Е. Горинов. CПб.: МКД Партнер, 2009. – 334 с.

11. Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учеб. пособие / В.В. Ермаков. М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: МОДЭК, 2010. – 206 с.

12. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления / Е.Д. Исаева. - СПб.: Пресс, 2006. – 189 с.

13. Касаев Б.С. Менеджмент организации / Б.С. Касаев. М.: КноРус, 2010. – 480 с.

14. Мескон М. Основы менеджмента: Учеб. пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Изд-во Дело, 2010. – 394 с.

15. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 527 с.

16. Молибог Т.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельностью организации / Т.А. Молибог, Ю.И. Молибог. М.: ВЛАДОС, 2009. – 383 с.

17. Парушина Н.В. Теория и практика анализа финансовой отчетности организаций: Учеб. пособие / Н.В. Парушина, И.В. Бутенко, В.Е. Губин. М.: Форум, ИНФРА-М, 2010. – 432 с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. М.: ИНФРА-М, 2010. – 425 с.

19. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учеб. пособие / Г.В. Семонов. Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2009. – 184 с.

20. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. М.: ЮНИТИ,

2009. – 375 с.

21. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. М.: Кнорус, 2009. – 256 с.

22. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 5.- 45-49 с.

23. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №4. - 87-91 с.

24. Носков С.В. Методика оценки эффективности аутсорсинга на предприятии / С.В. Носков, А.Н. Шеянова // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. 2006. № 5 (23). - 54-61 с.

25. Савелюк Е. Идеология управления в организации / Е. Савелюк // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 3. - 31-35.

26. Хусаинов М.Ф. Модель развития организационной структуры управления / М.Ф. Хусаинов // Управление персоналом. 2009. №5. - 36 – 38 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Определение некоторых показателей выражающихся через конечные результаты деятельности предприятия

4

Приложение 2

Определение основных нормативных характеристик аппарата управления

4

Приложение 3

Определение основных нормативных характеристик аппарата управления

4

Приложение 5

Анализ динамики роста показателей за отчетный период

4

Приложение 6

Показатели оценки эффективности. Динамика роста.

4

Приложение 4

Таблица формальных количественных оценок организационной структуры

70