Разработка мероприятий по совершенствованию адаптации ООО Турбюро «Дальневосточный феникс»

       - срочные задачи передаются для  изучения и принятия решения  либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро задействовать различные подразделения;

       - принятие решений контролируется  высшим руководством с точки  зрения возможных стратегических  и тактических последствий;

       - высшее руководство постоянно  пересматривает и обновляет список  проблем и их приоритетность.

       В  концептуальном отношении  управление  путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

       Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней  средой неодинаково обеспечены информацией. Одни настолько очевидны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Это проблемы, определяемые по сильным сигналам. О других проблемах известно лишь по слабым сигналам, которые со временем крепнут и превращаются сильные. Когда уровень нестабильности невысок, организация может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но если ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит ее интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

       Как бы не старались организации, всегда некоторые проблемы будут ускользать от наблюдателей и превращаться в стратегические неожиданности. Подобные проблемы будут возникать внезапно, вопреки ожиданиям; они будут ставить новые задачи, несоответствующие предыдущему опыту; неумение принять контрмеры приведет либо к финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей; подобные меры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действия не позволяет этого сделать. Чтобы выйти из подобной ситуации в условиях, когда уровень внешней нестабильности очень высок, организация должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем:

       а) при возникновении стратегической неожиданности, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Она действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации;

       б) в это же время происходит перераспределение  обязанностей высшего руководства:

       - одна группа сосредотачивает  свое внимание на контроле  и сохранении здорового морально  климата в организации;

       - другая ведет обычную работу  с минимальным уровнем срывов;

       - третья занимается принятием  чрезвычайных мер;

       в) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп: руководители и члены оперативных групп составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования; связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую; группа управляющих высшего звена формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управления; низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

       г) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания: может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения; оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом;

       д) связи проходят испытания в некризисных  условиях, причем стратегические задачи решаются реально, как если бы они  возникли внезапно.

       Хотя  описанная выше система соответствует  реальному опыту решения непредвиденных задач для организаций, функционирующих в условиях высокой неопределенности, за  очень большими  исключениями организации не располагают и даже не готовят у себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности.

       По  мере того, как внешняя среда становится все менее предсказуемой, передовые организации разрабатывают все более сложные и быстро действующие системы. В то же время руководители других организаций и вместе с ними ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

       Оба эти подхода заслуживают внимания. В пользу создания сложных построений можно привести одну из основополагающих теорем кибернетики, предложенную английским ученым Р. Эшби. На языке управления его теорема необходимого разнообразия гласит, что для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в организации должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Она ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справиться с все более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить все более сложные системы.

       Для оправдания сторонников простоты можно  принять понятие ограниченной рациональности, предложенное лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, он сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.

       В наши дни можно говорить о том, что сложность общества превысила  меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций превзошли все возможности их управляющих.

       Как разрешить конфликт между потребностью во все большей сложности, которую  диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности. Ответ заключается, видимо, в уменьшении сложности в построении систем, действующих в современных динамичных условиях. Но это вовсе не означает, что сложным задачам отвечают упрощенные решения. Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности /11/.

       Таким образом,  все возрастающая нестабильность среды, окружающей индустрию туризма требует от ее организаций все более сложных и детализированных систем управления. К настоящему времени сложилось два типа систем:

       - связанные с определением позиций  (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т.е. направляющие «наступление» фирмы в ее окружении;

       - связанные со своевременной реакцией (управление по сильным и слабым  сигналам, управление в условиях  стратегических неожиданностей), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.

       Следовательно, выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит  от нестабильности среды, в которой  она действует или собирается действовать.

       Особенно  важными при выборе системы управления для организации являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки руководства. Если организация рассчитывает обеспечить оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. В настоящее время большинство организаций функционирует в нескольких средах, различных для каждого вида деятельности. Поэтому необходимо провести выбор наиболее удачной линии поведения, как в традиционной, так и в новых (если есть такие возможности) областях ее деятельности /12/.

       Нововведением закона стали размеры финансового обеспечения, определяемого в договоре страхования ответственности туристического оператора или в банковской гарантии. Они не могут быть менее 5 млн. рублей для туроператоров в области международного туризма, 500 тыс. рублей - для туроператоров в области внутреннего туризма и пять млн. рублей для тех, кто, осуществляет деятельность в области внутреннего и международного туризма. С 2008 года размер финансовых гарантий удвоился.

       В качестве финансового обеспечения  предусматривается банковская гарантия или страхование ответственности туристического оператора, которые должны обеспечивать надлежащее исполнение обязательств туристического оператора по договорам о продажи туристского продукта, заключаемым с потребителями туристских услуг.

       Согласно  определению, данному в новой  редакции ст. 1 закона №12-ФЗ от 05/02/2007 г. «Об изменениях ФЗ об основах туристской деятельности в РФ», финансовая гарантия – это документально подтвержденное обязательство третьего лица возместить убытки, которые могут быть причинены вследствие неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств туроператора, возникших на основании договора о реализации туристического продукта /13/.

       Другим  обязательным условием осуществления  указанной деятельности является включение туристического оператора в Единый федеральный реестр туроператоров, что определено прекращением с первого января 2007 года лицензирования туроператорской и турагентской деятельности. Федеральным законом подробно регламентируется порядок внесения сведений о туроператоре в Реестр и устанавливаются основания отказа во внесении в Реестр таких сведений.

       В соответствии с новыми условиями  лицензирования туристические фирмы  обязаны осуществить финансовое обеспечение своей гражданской  ответственности перед туристами, т.е. заручиться гарантией банка. Гарантия банка предусматривает возмещение ущерба, причиненного туристу в случае возникновения обстоятельств неплатежеспособности, ликвидации или банкротства туристической фирмы.

       Разные  компании предлагают сотрудничество в области страхования банковских гарантий, выданных с целью финансового обеспечения прав и законных интересов потребителей туристических услуг.

       Договор страхования предусматривает возмещение банку всех материальных затрат, которые понес последний выполняя обязательство за предоставленной гарантией.

       Срок  действия Договора устанавливается с учетом действия банковской гарантии /14/.

       Для заключения договора страхования необходимы такие документы:

       - договор о предоставлении банковских услуг;

       - банковская гарантия.

       Размер  страховой суммы равняется размеру выданной туристической фирме банковской гарантии.

       Страховой тариф составляет от 0,5 до 2% годовых от суммы выданной гарантии.

       Процесс адаптации фирм г.Благовещенск по данному варианту развивался в связи с вступающим в действие законодательством, т.е. фирмы заключили договор о предоставлении банковских услуг с ОАО «ВТБ», ОАО «Далькомбанк» и другими банками, затем фирмы получили банковские гарантии и на основе этих документов заключили договор страхования банковских гарантий, выданных туристическим фирмам.

       Динамика  количества туристических фирм в Амурской области и г. Благовещенске представлена на рисунке Б.1 (Приложении Б).

       Анализ  данного рисунка показывает, что после введения страхования количество туристических фирм существенно снизился.