Проектирование структуры управления туристской организации

     Для фирмы «К*» конкурентными компаниями на петербургском рынке туруслуг будут являться, прежде всего, крупные туристские фирмы такие, как Нева, Тез-тур, Синбад Трэвел, Ривьера и др., чьи названия известны многим потребителям. Безусловно, конкурентная борьба среди таких «акул» турбизнеса требует грамотной стратегии развития фирмы. При этом положительным моментом является тот факт, что «К*» является многопрофильной компанией, что позволяет избежать конкуренции с мелкими турфирмами. 

     б) Сила конкуренции  потенциальных новичков

     Угроза  выхода на рынок новых компаний заключается  в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

     В последнее время, индустрия гостеприимства активно развивается. При этом на рынке появляется большое количество туркомпаний, предлагающие разнообразные  туруслуги. Безусловно, барьеры входа  в отрасль довольно низкие, при таком варианте сила конкуренции потенциальных новичков высока. Для того, чтобы снизить эту силу, необходимо постоянно поддерживать соответствующий высокий уровень положения на рынке. 

     в) Сила конкуренции продуктов-заменителей

     Сила  конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.

     Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей  устанавливает потолок цен, по которым  производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.

     Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно  наталкивает потребителей на сравнение  качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.

     В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

     Данный  фактор конкуренции также может  сильно повлиять на работу компании «К*». Что бы избежать данной зависимости, необходимо постоянно разрабатывать новые качественные туруслуги и находить новые пути привлечения потребителей. 
 

     г) Сила поставщиков

     Cила  давления поставщиков зависит  от условий, которые сложились  на рынке товаров, предлагаемых  поставщиками.

     Основными поставщиками туристских услуг являются предприятия питания, транспортные компании, средства размещения и др. На данный момент существует внутренняя конкуренция между самими поставщиками, что заметно снижает их влияние на работу турфирмы «К*», позволяя нам выбирать наиболее выгодные для нас условия работы. Но при этом необходимо отметить, что существует ряд монопольных компаний (такие как авиакомпании), которые имеют свое определенное влияние на «К*». 

     д) Сила покупателей

     Рыночная  власть покупателей выражается в  их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

     Именно  конкурентная сила потребителей заставляет фирму проводить послепродажное обслуживание, а также осуществлять акции по продвижению своей продукции (скидки, подарки и др.) Большое влияние покупатели оказывают на ценообразование. При этом существует два варианта: фирма снижает цену на туруслуги для привлечения клиентов (тем самым идет на поводу у потребителей) или рассчитывает цену исходя из максимальной выгоды. 

1.3. Стратегия развития компании 

     Основным  инструментом управления развитием  фирмы и основой методологии  стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия.

     В настоящее время существует множество  классификаций стратегий в зависимости  от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

        1) низкоценовой производитель - стратегия минимизации издержек; 

        2) дифференциация - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

        3) фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта; 

        4) стратегия инноваций.

     Исходя  из проведенного анализа, для компании была выбрана стратегия инноваций. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

     Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет создания нового сегмента потребителей. Также необходимо помнить и о стратегии фокусирования. Эта стратегия позволяет расширять географию туризма и открывать новые туристические дестинации. 

1.4. Перечень мероприятий, необходимые для реализации выбранной стратегии

     Мероприятия, необходимые для реализации выбранной  стратегии:

1.Разработка эксклюзивных туров, направленных на удовлетворение потребностей как групповых, так и индивидуальных туристов.

2.Поддержание интенсивной рекламной политики. Несмотря на то что фирма ведет хорошую рекламную политику в СМИ, необходимо начать агрессивную рекламную кампанию для турагентств (в связи с созданием нового туроператорского офиса и открытий новых направлений)

3.Разработка новых путей реализации туров. Организация конференций, выставок и презентаций для постоянных клиентов и турагентств.

4.Продажа туров для корпоративных клиентов непосредственно в их организациях, возможно с проведением розыгрышей лотерей и бонусов.

 

     2. Определение функционального  назначения нового  офиса компании  и реорганизация  структуры управления  компании

2.1.Функциональное назначение нового офиса компании

     Новое помещение будет использоваться, как офис для туроператорского отдела. Поскольку в организационной структуре управления турфирмы не был сформирован отдел туроператоров, а он необходим для осуществления выбранной стратегии, и так как в имеющимся недостаточно места для этого отдела, то новый отдел располагается в новом офисе.

     Отдел туроператоров состоит из:

1. Главный менеджер отдела
2. Менеджер по разработке туров – 5 человек

     Главный менеджер отдела осуществляет контроль за работой данного отдела, а также отчитывается по проделанной работе перед генеральным директором. Также под руководством главного менеджера отдела осуществляют работу 5 менеджеров по разработке туров.  

     Организационная структура нового отдела будет выглядеть следующим образом: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.Основные  направления работы  туроператорского  отдела

     Для рационального функционирования данного  отдела необходим штат сотрудников  в количестве 6 человек с высшим туристическим образованием, а также наличием опыта в данной сфере работы не менее 2-х лет.

     Основные  направления деятельности работников туроператорского отдела:

1. Создание новых экзотических туров
2. Изучение новой географии туризма
3. Создание туров по заявкам потребителей (VIP)
4. Организация групповых и индивидуальных туров
5. Организация морских круизов

     Функциональные  обязанности сотрудников:

1. Налаживание всех бизнес-процессов в компании (взаимодействие с агентствами)
2. Составление туристского продукта (размещение, питания, перевозка и дополнительные услуги)
3. Осуществление заблаговременного бронирования в установленной договором форме (форма заявки на бронирование)
4. Оформление туристкой документации
5. Ведение учета и хранения туристкой документации
6. Калькуляция стоимости турпакета
7. Учет специальных требований клиентов VIP (предпочтения в еде, диеты, медицинские показания)

 

2.3. Штатное расписание

     Штатное расписание – документ, определяющий состав организационных подразделений  и перечень должностей, размеры заработной платы в организации. Право утверждения  штатного расписания предоставлено руководителю. Работники туроператорского отдела работают 5 дней в неделю, имеют 2 выходных дня. График работы с 10.00-18.00. Обеденный перерыв-1 час.

     Штатное расписание сотрудников туроператорского отдела приведено в Таблице № 2 
 
 
 
 

     Таблица № 2

     Штатное расписание 

 
 
 

2.4.Характеристика организационной структуры турфирмы «К*» 

     В туристкой фирме «К*» используется линейно-функциональная организационная структура.

     Для нашей турфирмы это организационная структура наиболее оптимальна, так как она позволяет устранить в значительной степени недостатки как линейной, так и функциональной структуры. А именно, уменьшается время прохождения правленческой информации за счет горизонтального разделения управленческого труда, облегчается контроль за деятельностью различных функциональных подразделений.

     Преимущества  линейно-функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

     Недостатки  линейно-функциональной структуры:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. появление тенденций чрезмерной централизации
4. длительная процедура принятия решения
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения