Организационная культура

-               Также можно отметить, что в  организации, возможно, существует  сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников  лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока  из-за того, что персона, к которой  лояльны сотрудники работает  именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает"  бунт в компании, смысл бунта  можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник,  и хочу получать честно и  заработанные деньги, но никто  меня оценить не может. Я  не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен,  кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного  лидера следует исключить. 

-               Работа компании "держится" на  специалистах, у них наиболее  высокий уровень профессионального  типа мотивации  и инструментального  типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной  платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии  и шкалы. Они стремятся стать  профессионалами, стать лучше  других в профессиональном отношении.  Естественно, такие сотрудники  хотят зарабатывать больше за  честно выполненную работу. Вместе  с тем, в целом ряде случаев  такие сотрудники вместо денег  будут признательны за то, что  руководство прилюдно их оценивает  как лучших. Им также нужно  давать свободу в оперативной  деятельности.  

-               Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют  свою ненужность компании, не  берут на себя лишней  работы, ответственности, как за свои  слова, так и за свои, и тем  более, чужие дела. Но часто  внутренне завидуют тем, у кого  лучше получается, в том числе  руководителям, и тем, кто больше  зарабатывает. Руководству стоит  проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные  методы стимулирования и при  этом, более жестко контролировать  процесс выполнения задач ассистентами.  

-               Для руководителей, принявших  участие в исследовании, доминирующим  является патриотический тип  мотивации, т.е. они исключительно  лояльны к организации, очень  часто цементируют корпоративную  культуру организации. При этом  естественно такие сотрудники  менее привередливы в вопросах  оплаты их труда, что в целом  ряде случаев не маловажно  для фирмы. Для них важна  идея на уровне веры в лидера  и/или в успех, а также общественное  признание их заслуг. Т.к. потребителем  данной работы предполагается  руководитель, рекомендации по мотивированию  руководителя оставим вне рамок  этой работы. 

  

  

2.3 Анализ работы  персонала 

  

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала  при условии минимизации затрат. 

Распределение функций  по управлению персоналом:  

-               Поиск, подбор и найм персонала:  Управляющий (поиск и найм персонала  осуществляется, преимущественно, на  основании личных связей и  знакомств) 

-               Прогноз потребности в кадрах  не производится 

-               Создание эффективной системы  мотивации сотрудников: высшее  руководство (в фирме разработана  и действует система материального  стимулирования персонала в виде  системы премий и бонусов по  результатам работы, однако сам  владелец компании считает подобную  систему неэффективной) 

-               Планирование карьеры сотрудников,  ротация и продвижение кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит  по результатам увольнения сотрудников 

-               Мероприятия по обучению: главный  менеджер (несистематически) 

-               Выявление социальной напряженности  в коллективе, управление конфликтами:  Работа по улаживанию трудовых  споров и конфликтов не ведется,  обследования психологического  климата в фирме не осуществляется 

В настоящее время  большинство кадровых функций в  фирме не выполняются. 

Отдел кадров в организационной  структуре фирмы отсутствует. Это  объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не ощущала  потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном  этапе своего развития. 

Работа с персоналом минимизирована и заключается в  разработке и корректировке системы  мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется. 

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть  кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация  персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда – незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала. 

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой  трудовой договор, в котором описываются  должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать  «Положение о структурном подразделении»  - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения  на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения  работников подразделения. Положение  о структурном подразделении  позволяет официально закрепить  рациональное распределение функций  между подразделениями. В противном  случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так  как никто не отвечает за их выполнение. 

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника  в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность  и формы поощрения. Должностные  инструкции должны разрабатываться  по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные  инструкции позволяют распределить должностные обязанности между  работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения  с другими специалистами. 

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно  сделать вывод, что Компания уже  столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают  необходимым документально закрепить  свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей. 

  

2.4 Анализ стратегий  фирмы 

  

ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре  подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии  развития Компании. Как правило, в  небольших по численности, а также  относительно недавно созданных  компаниях функции стратегического  развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для  ООО «Карланж». К стратегически  важным решениям для туристической  фирмы относятся следующие виды решений: 

1.             Решения о выходе на новые  сегменты рынка. 

2.             Решения об открытии нескольких  офисов. 

3. Решения об используемых  каналах привлечения клиентов, методах  продвижения, ценовой политике  и прочие вопросы, находящие  отражение в плане маркетинга. 

В настоящее время  все эти решения принимаются  владельцем (генеральным директором) компании.  

В ходе интервью и  анкетирования руководители  «Карланж»  единогласно высказали следующие  пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании: 

-               Область деятельности: предоставление  туристических услуг взрослому  и детскому населению 

-               Приоритетом деятельности является  предоставление качественных  услуг 

-               Фирма должна стремиться к  стабильному положению на рынке  за счет выявления и продвижения  конкурентных преимуществ 

  

Механизмы достижения целей 

В ходе интервью и  анкетирования руководители ООО  «Карланж» единогласно высказали  мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на: 

-               обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными  руководителями и персоналом (на  лучших профессионалов в своей  области); 

-               технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные  бизнес-процессы; 

-               полноценное информационное обеспечение  деятельности. 

Ключевые факторы  успеха 

При опросе руководителей  Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы  по убыванию значимости): 

1.   Высокая  мотивация персонала на достижение  результата, поставленных задач  

2.         Использование современных технологий. 

3.             Хорошая репутация фирмы среди  клиентов  

4.             Качество предлагаемых услуг. 

5.             Высокая квалификация персонала. 

6.              Развитые технологии сбора и  анализа информации о рынке.  

7.             Отлаженная работа системы управления. 

8.             Наличие полной информации по  рынку. 

9.             Наличие финансовых ресурсов  для решения новых задач.  

10.          Четкий финансовый учет доходов  и расходов. 

11.          Высокая квалификация управленческого  персонала. 

12.          Современные технологии и производственные  мощности.  

Следует отметить, что  руководители подразделений считают  ключевыми факторы, связанные с  мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник  компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что  мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано  с недоверием к личности, проводившей  опроса и боязнью озвучить собственное  мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный. 

Исходя из анализа  рынка, ООО «Карлан» можно отнести  к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться  почти исключительно на частную  клиентуру. Привлечь и удержать её эти  фирмы могут только за счет наличия  в штате высококвалифицированных  работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.  

  

2.5 Анализ службы  маркетинга 

  

Для ознакомления с  организационной структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для рассмотрения, так  как руководство фирмы не может  позволить создать целый маркетинговый  отдел, поэтому маркетингом в  фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений  на телевидение, в газетах, а так  же в Internet.  

Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой  деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет  схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И , хотя, на сегодняшний момент это считается на руководящем уровне  ненужным, скорее всего в ближайшее время фирма не сможет конкурировать с более осведомленными в маркетинговом плане агентствами и рекламными организациями.  

   Данная стратегия  поведения руководства наверняка  является не оправданной, либо  влияет недооценка самого понятия  маркетинга, так как, на мой  взгляд, служба маркетинга должна  состоять как минимум из нескольких  представителей для более детальной  проработки, анализа и иных маркетинговых  исследований.