Организационная культура

В условиях, когда  сильно затруднены возможности проведения маркетинговых исследований рынка, подход, ориентирующий маркетинг  на продвижение товаров, на сбыт, является достаточно эффективным. 

Переориентация с  потребностей на товары и их продвижение  согласуется с общими направлениями  развития мировой экономической  системы.                                               

Смена концепций  управления соответствует закону диалектики перехода количества в качество —  количественное насыщение рынка  требует перехода на качественно  новую ступень управления, что  при необходимости обеспечивает возврат к старому на качественно  новом уровне. 

 Для эффективного  управления любой системой недостаточно  знать, что произошло с системой  в прошлом, недостаточно знать,  что происходит с ней в настоящий  момент. Необходимо знать, что  будет происходить в будущем.                

Ожидаемые изменения  в системах управления маркетингом  определяются общими тенденциями изменений  в структуре экономики. В настоящее  время осуществляется широкий переход  от бизнес-стратегий отдельных фирм и компаний к корпоративным стратегиям, объединение, создание торгово-промышленных ассоциаций, концернов и других форм корпоративных объединений и трансформация национальных корпораций в интернациональные (транснациональные) корпорации.                                                     

Системы корпоративной  организации и управления достаточно давно сформировались и действуют  в развитых странах, эффективно применялись  в плановой экономике стран СЭВ. 

Переход к корпоративному управлению позволяет использовать преимущества горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения издержек в каналах поставок и сбыта, преимуществ применения политики стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования.                 

Фирма, при вхождение в корпорацию, обеспечится стабильными заказами, будет иметь гарантированный' сбыт. Для большинства участников необходимость в маркетинге и связанных с этим затратах существенно изменяется. Маркетинговые исследования, разработка маркетинговых программ планируются и осуществляются на верхнем уровне управления в соответствии с корпоративной стратегией. Маркетинговые функции фирм и компаний, входящих в корпорацию, ограничиваются действиями по продвижению товаров в конечных звеньях технологических цепей. Концепция маркетинга для большинства фирм заменяется концепцией сбыта.    

Но, как только потенциал  для роста начнет сокращаться, стратегически  верным будет либо проведение более  агрессивной политики с целью  увеличения доли рынка (как сказано  выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким  образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10 % от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50 %), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество. 

В управлении маркетингом  наиболее целесообразно применение системы планирования с ранжированием  стратегических задач. 

Для начала рекомендуется  провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может  иметь наилучшие шансы для  развития, оценить возможность появления  различных чрезвычайных ситуаций, которые  могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное  определение перспектив позволит предотвратить  выход фактических результатов  деятельности за пределы оцененного диапазона развития. 

Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в  конкурентной борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия  действий путем совершенствования  товара и выбор наиболее эффективных  стратегий. Анализ общей конкурентоспособности  может показать, что некоторые  направления деятельности не имеют  хорошей перспективы и от них  следует отказаться. В связи с  эти следует сделать третий шаг  – применить выбор метода стратегии  путем сравнения ожидаемых результатов  в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, который сулят наибольший коммерческий успех. 

Необходимо провести действия по использованию новых  возможностей – новые услуги и  продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки. Рекомендуется  проводить новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций. 

На конкурентном рынке фирма «Карланж» может  быть объектом атаки со стороны конкурентов. Необходимо использовать оборонительную стратегию, для снижения риска быть атакованным или для уменьшения потерь при атаке конкурентов,  а так же чтобы переориентировать  их на борьбу с другими конкурентами. 

предлагается несколько  путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит  в попытке помешать конкурентам  начать наступательные действия. Для  этого подхода необходимо: 

- расширить номенклатуру  услуг для того, чтобы заполнить  свободные рыночные ниши потенциальных  конкурентов; 

- разработать услуги  с характеристиками, которые конкуренты  уже имеют или могут иметь; 

- предложить продукцию,  наиболее близкую по своим  характеристикам к продукции  конкурентов по более низким  ценам; 

- увеличить объем  продаж в кредит для дилеров  или других покупателей; 

- подписать эксклюзивные  договора с лучшими поставщиками  с целью закрытия к ним доступа  агрессивных конкурентов; 

- постоянно контролировать  действия конкурентов. 

Второй подход к  оборонительной стратегии состоит  в том, чтобы довести до сведения конкурентов, что их действия не останутся  без ответа и компания готова к  атаке, этим можно воспрепятствовать  началу атакующих действий. 

Необходимо знать, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и  четко реализованная, создает фирме  репутацию и признанную позицию  в отрасли; в то время как часто  изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные, поверхностные результаты. 

Попытки достичь  конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях приводят к  тому, что различные стратегии  противоречат друг другу и результаты не будут достигнуты. Необходим системный  подход. 

Необходимо не допускать  недооценки действий конкурентов, конкуренты особенно опасны, когда их загнали  в угол и под угрозой находится  их благополучие (особенно актуально  для России).[24]    

Так как ООО «Карланж»  уступает конкурентное преимущество более  удачливым соперникам, переоценивает  перспективу роста продаж, имеет  высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально  использовать производственной мощности и уже имеет долг, который, при  неправильной стратегии, может возрастать – всё это может привести к  кризисной ситуации. 

Для решения данной проблемы предлагаются следующие действия: 

- пересмотреть  текущие   стратегии; 

- принять меры  по увеличению дохода; 

- сделать последовательным  снижение издержек; 

- продать часть  активов с целью увеличения  наличных средств для сохранения части бизнеса; 

- использовать комбинации  этих действий. 

Задача пересмотра стратегий может быть решена по средством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного  подхода для восстановления позиции  фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией  и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале; 

4) сокращение числа  услуг и круга клиентов до  уровня, идеально подходящего нынешним  возможностям фирмы. 

Наиболее подходящий вариант действий можно выбрать, исходя из серьёзности ситуации. 

Пересмотру стратегии  предшествует анализ положения в  отрасли, основных конкурентов, собственной  конкурентной позиции фирмы и  ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегий должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.  

Разрабатывая и  реализуя стратегии, необходимо отдавать предпочтения действиям, которые позволяют  фирме усилить свою позицию на длительный срок. 

Избегать стратегий  «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс более или менее значительной рыночной привлекательностью. 

Для разработки успешных стратегий нужно: 

-вкладывать средства  в создание прочных конкурентных  преимуществ; 

- придерживаться  стратегий агрессивного наступления  для создания конкурентных преимуществ  и тактики жесткой обороны  для их защиты; 

- избегать стратегий,  успешных только в благоприятных  условиях, ожидать ответных мер  со стороны конкурентов и возможного  ухудшения ситуации на рынке[2]; 

-проявлять осторожность  при использовании жестких или  негибких стратегий, не оставляющих  фирме возможностей для маневра,  постоянно меняющиеся условия  рынка могут свести к нулю  все усилия; 

- остерегаться атаковать  сильных конкурентов без солидного  конкурентного преимущества и  достаточного финансового обеспечения; 

- иметь в виду, что атаковать слабого конкурента  значительно выгоднее, чем сильного; 

- избегать снижения  цен без достаточного преимущества  по издержкам, только производитель  с низким уровнем издержек  может выдержать снижение цен  в долгосрочной перспективе; 

- остерегаться того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного  пространства конкурентов, может  спровоцировать с их стороны  ответные агрессивные действия  и маркетинговую «гонку вооружений»,  что приведет к снижению прибыли  для всех. 

Следует избегать некоторых  ловушек: 

•    разрабатывать  амбициозные грандиозные планы, требующие огромного количества стратегических действий и ресурсов, значительно превышающих потенциал фирмы; 

•    выбирать стратегию, предусматривающую коренной отход от принципов и основ  стратегий, обеспечивавших фирме прежний  успех.  Необходима предварительная  оценка возможных рисков; 

•   выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной  структурой или входящую в конфликт с ценностями и философией большей  части высшего руководства; 

•   отказываться принимать решения по вопросу  о том, с кем конкурировать.  

Комбинации восстановительных  стратегий надо применять в кризисных  ситуациях, требующих быстрых решений  по широким направлениям. Также комбинированные  действия можно используются при  приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода  в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее  задача, тем вероятней использование  для ее решения комплекса стратегических инициатив. 

Но надо знать, что  усилия фирм по восстановлению — это  действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются  провалом. Исследование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных  компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств  и предпринимательского таланта, что  необходимо для конкуренции в  медленно растущих отраслях, характеризующихся  жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучная компания должна предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность  фирмы и ее прибыльность.