Конфликт. Разрешение конфликта в туристической среде

3. Обратиться  лично (в письменной форме)  к каждому сотруднику, который  будет уволен.

Предложения для  управления кадров:

1. Организация  письменного обращения директора  турфирмы с благодарностью к  каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация  договоренностей с биржей труда  по поводу трудоустройства увольняемых  работников в другие места.

3. Организация  договоренностей с коммерческими  структурами, занимающимися подбором  кадров.

4. Обеспечение  выплаты выходного пособия всем  увольняемым.

5. Сохранение  в базе данных по кадрам  информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение  питания сотрудников банка на  рабочих местах (цель — локализация  последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

(для управления  по связям с общественностью)

1. Распространение  обращения руководства фирмы  к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение  свободного доступа сотрудников  к информации о ходе выполнения  программы по оптимизации (телефон  доверия и т.п.).

3. Участие в  совещании руководителей среднего  звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование  определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) 

(для управления  по связям с общественностью  и агентства)

1. Публикация  в авторитетных экономических  изданиях серии материалов с  информацией о программе оптимизации  внутренних ресурсов фирмы.

2. Распространение  информации в СМИ об открытии  новых отделений фирмы (пропаганда  экспансии).

3. Организация  пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий. 

3. Организация  публикации большого интервью  с директором фирмы в одном  из центральных общественно-политических  изданий-

6. Разработка  системы ответов на возможные  "нежелательные" вопросы со  стороны журналистов (доводы о  необходимости повышения профессионализма  сотрудников и др.)

Основные выводы

Рассматривая  данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению  внутреннего климата в фирме;

• налаженная с  помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его  руководству самостоятельно реализовать  данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и  требованиям структуры;

• соответствующие  управленческие структуры фирмы  получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в  будущем;

• руководство  фирмы осознало необходимость поддержания  внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению  в настоящий момент, и приобрело  опыт поведения в конфликтных  ситуациях;

• турфирма продолжает нормально развиваться в новых  условиях.

3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм

В ноябре 2001 года нами был проведен социологический  опрос в форме интервьюирования персонала семи случайно выбранных  туристских фирм г.Санкт-петербурга. Целью интервьюирования было:

Выявление внутрифирменных  конфликтов и их влияние;

Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала  и руководства выбранных нами фирм, были заданны следующие вопросы:

Какие существуют конфликтные ситуации с туристами  из Китая, Кореи, Японии?

Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности  персонала туристской фирмы и  квалификации работников?

Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала?

Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по предотвращению конфликтов?

Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?

В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая  часть конфликтов приходится на взаимоотношения  между китайскими туристами и  российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих конфликтов является нежелание китайцев платить  реальную стоимость за услуги, оказанные  фирмой. Так же в турфирме нам  сообщили, что большинство китайских  партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины конфликта между китайской и русской сторонами.

Конфликт между  российской и китайской сторонами.

Подписание в 1988 году соглашения между Россией  и Китаем «О безвизовом пересечении  российско-китайской границы» положило начало притока на Российский Дальний  Восток граждан КНР, которые прибывали  в регион в основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе Владивостоке появилось  множество фирм, работающих по приему китайцев. Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а  так же увеличивались и конфликты  с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница, питание, автобус или  высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм города возник инцидент между руководителем китайской  группы и русскими менеджерами по поводу высокой платы за путевку.

Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин. Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у «Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по той цене, по которой работают русские.

В качестве руководителя китайской группы приехал сам  директор фирмы (назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу. Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом, решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за путевки в офисе фирмы.

В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их деньги за пребывание.

Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не было, и менеджер терпеливо все объяснял.

На руках у  русского переводчика находились все  документы на группу, в том числе  и паспорта туристов. Он намеревался  их отдать китайскому переводчику, еще  не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В конце концов, с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевки. Из офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить много нервов и времени на разрешение конфликта.

Через несколько  дней в фирму пришел факс, в котором  Ян Мао Ли глубоко извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.  
 
 
 
 

Литература:

Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия  по социальной психологии. – М.: Международная  педагогическая академия, 2000.

Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.

Комаров Е. Организационные  и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной  и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. №11 2000.

Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2001.

Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М.: «Юнити», 2000.

Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности  конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.

Скотт Д.Г. Конфликты  и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 2001.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. – HRD Press, 2000.