Конфликт. Разрешение конфликта в туристической среде

Развитие ситуации неизбежно приводит, а кризису, что  предполагает два возможных исхода:

Изменение организационной  структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

Изменение целей  организации, а, следовательно, смена  проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создания под них  новой структурной модели.

Если структурная  модель оптимизирована, то конфликты  все равно возникают (не могут  не возникать):

• с другими  субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов —  нормальная конкуренция);

• внутри организации.

2.1. Межгрупповые конфликты.

Даже в небольшой  организации, не имеющей структурных  подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью  организации.

Группы не могут  не взаимодействовать: одна с одной  или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители  своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые  распространенные — это обмен  материалами или информацией, потребность  для одной группы быть в курсе  работы другой или участвовать в  ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или  участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы  или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что  конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж  и признание. В результате соперничества  в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в  такой ситуации — усиление формального  контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают  свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних  проявлениях это ведет к полному  смещению целей.

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие по  своим временным горизонтам —  отделы научных исследований  и разработок ориентируются на  долгосрочные цели, а отделы сбыта  обычно рассчитывают все на  более короткие периоды;

3) различие личных  целей членов групп, приводящее  к "ненужным" неформальным контактам  в рабочее время;

4) отличие формальными  структурами (например, числом уровней  управления).

В производственной компании важно решить, как формировать  группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая  трудный выбор между этими  альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и  сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют  меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при  производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного  результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы  с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось  обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей  области. В производственных группах  общение между специалистами  разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и  недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень  интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти  и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные  ситуации настолько разнообразны, что  каждому выбору метода их преодоления  должен предшествовать тщательный исчерпывающий  анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, —  постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий  не возникало.

3. Основные аспекты  управления коммуникациями  в условиях конфликта  в туристской фирме.

3.1. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта.

Описание  ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших санкт-петербургских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь  то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников  в туристской фирме вступил в  силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих  расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и  другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным  последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.

Анализ ситуации 

Возможные последствия

В самой туристской фирме:

«напряженность» внутри коллектива фирмы;

уменьшение работоспособности  сотрудников;

распространение различных слухов;

атмосфера недоверия  к руководству турфирмы;

эскалация межличностных  конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

тенденция к  уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

интерпретация в прессе изменений, происходящих в  фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

недоверие со стороны  клиентов;

действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение  туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Реальные  последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной  информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально  наблюдаемых отрицательных процессов:

распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

настороженному  отношению части общественности к фирме;

распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что  слухи воспринимаются работниками  очень серьезно, и люди реагируют  на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что  они подсознательно именно таких  новостей боятся. А это – симптом  стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами  фирмы на события в ней к  моменту обращения в агентство  не приобрела того масштаба, который  мог бы характеризоваться как  «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью». 

Общие принципы решения  подобных проблем.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был  и будет серьезной проблемой  не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник  всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего  климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в  действиях агентства и руководства  фирмы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд  общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего  и внешнего распространения;

закрытие всех возможных каналов распространения  информации о фирме, прежде всего, в  прессу;

назначение одного сотрудника, ответственного за связи  с прессой;

создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие  тезисы):

1. Одобрение  и принятие правлением фирмы  программы работ по оптимизации  ресурсов фирмы.

2. Оптимизация  касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских  (не делая акцент на людях).

3. Цель программы  — значительно улучшить работу  фирмы при объективно существующих  неблагоприятных условиях.

4. Преобразования  коснутся всех подразделений  и структур фирмы.

5. Программа  создавалась в течение длительного  периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе.

6. Программа  уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия  руководства туристской фирмы:

1. Обратиться  к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет  о результатах работы фирмы за прошедший год;

• описание современной  ситуации на туристском рынке;

• краткое и  доступное изложение программы  оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения  в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие  в совещании с руководителями  среднего звена фирмы.