Совершенствования производственного процесса с использованием инструментов и методик бережливого производства

• выполнение всех необходимых работ в строгом соответствии с картами технического обслуживания (в течение полугода);

• мониторинг работы оборудования с фиксацией всех случаев остановки (простоя) оборудования, с обязательным указанием достоверной причины остановки;

• анализ полученной информации и формулировка соответствующих выводов и рекомендаций.

При организации непрерывного технического обслуживания и ремонта подвижного состава требуется обеспечить высокую синхронизацию и выравнивание всего производства. Для синхронизации производства необходимо применение метода «точно в срок». Основной принцип этого метода заключается в том, чтобы материалы на последующие этапы производства с предыдущих этапов доставлялись точно в назначенное время, в необходимом количестве и не создавались при этом избыточные запасы материалов и деталей. Информационной системой по отношению к системе «точно в срок» является «Канбан».

Специфика непрерывного технического обслуживания и ремонта в Локомотивном депо такова, что все материалы находятся в постоянном движении в направлении от начала производственной цепочки (прием запчастей и комплектующих) до конца цепочки (передача исправного локомотива в эксплуатацию). Причем скорость движения комплектующих на различных участках производственной цепочки различная, но постоянная для каждого участка.

Такой ритм работы требует наличия непрерывного потока информации о количестве материала, находящегося в обработке в каждом звене цепочки и о необходимости передачи материала с предыдущего звена цепочки на следующее звено. Поэтому каждое звено производственной цепочки оборудуется системой сбора и передачи информации о запасах материалов. Система сбора и передачи информации о запасах материалов представлена на Рисунке 3.2.

 

 

 

     

1 –  Устройство для измерения уровня  материала

2 –  Каналы передачи информации

3 –  Устройство, фиксирующее количество  материала

4 –  Устройство, управляющее количеством  передаваемого материала

5 –  Емкость с материалами

 

Рисунок 3.2 – Схема автоматизированной системы «Канбан»

технического обслуживания и ремонта локомотивов в Локомотивном депо станции Рузаевка

Предложенный вариант, когда автоматически осуществляется замер количества материала и запись на диаграммной ленте, а команды устройству, управляющему количеством передаваемого материала, задаются оператором на пульте управления или устройство приводится в действие вручную.

Схема рассматриваемой нами линии по ремонту локомотива, оснащенной автоматизированной системой «Канбан», представлена на Рисунке 3.3.

Все стадии производства данного кабеля, снабжены автоматизированными системами «Канбан» с передачей и записью информации на пульте управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 – Схема управления запасами и движением материальных

потоков в непрерывном ремонте локомотива в Локомотивном депо с применением автоматизированных канбанов.

 

Из этого следует, что при непрерывной подаче запчастей в производство сократится время простоев оборудования, то есть время не составляющее ценности для потребителя сократится еще на 420 минут. Одним из наиболее значимых принципов системы «Канбан» является принцип «вытягивания». Его реализация в Локомотивном депо позволила бы кардинально сократить потери и повысить его конкурентоспособность. В Таблице 3.1. представлены изменения основных показателей процесса производства продукции в результате внедрения бережливого производства.

Таблица 3.1 – Результаты внедрения бережливого производства

Положение	Ед.изм.	До внедрения	После внедрения	Разница
Численность рабочих на ремонтной линии	чел.	17	12	5
Складские помещения		300	250	50
Простои оборудования (из-за несвоевременности поставки материалов)	мин.	160200	0	160200
Простои оборудования (из-за поломок оборудования)	мин.	13651	1400	12251
Время хранения	мин.	56850	0	56850
Время перемещений материалов	мин.	31200	9700	21500
Бракованные локомотивы	шт.	8	1	7

 

 

3.3. Экономическая  эффективность от внедрения технологий бережливого производства

В результате анализа 2 главы, мы выявили, какие основные проблемы возникают в результате производства кабеля на предприятии ООО «Сарансккабель» и предложили инструменты, которые на наш взгляд помогут оптимизировать деятельность и достичь наилучших показателей.

Основной целью являлось оптимизировать процесс производства так, чтобы в глазах потребителя он представлял наивысшую ценность.

В результате предложенных мероприятий рассчитаем основные показатели эффективности производственного процесса.

Из отчета предприятия ООО «Сарансккабель», производительность труда составляет 315101 руб./ чел. В плановом году, посредством внедрения инструментов бережливого производства, производительность труда будет увеличиваться, и мы установили, что этот процент составит 1,5. 

Поэтому можно подсчитать: ∆П=315101 руб.*1,5%=472651 руб./чел.

Далее рассчитываем дополнительный  объем реализации в плановом году

∆Ор=∆П*Чраб., (3.1)

где ∆Ор –объем реализации в плановом году (дополнительный);

∆П – увеличение производительности труда (плановый год);

Чраб – численность рабочих.

Численность рабочих составляет 500 человек ( цех № 2 ПСК)

∆Ор = 472651 руб. *500=236325500 руб.

Необходимо также подсчитать экономию по себестоимости Эс/с = 60803045 руб.

Экономия годовая рассчитывается:

Эг. = Эу.г-Ен*Зкап., (3.2)

где Эг – экономия годовая;

Эу.г – экономия условно годовая;

Ен – нормативный коэффициент эффективности капитальных затрат = 0,15;

Зкап. – капитальные затраты.

Эг. =60803045 руб. – 0,15*3167515 руб.= 60327918 руб.

В Приложении Н был предложен проект внедрения концепции бережливого производства с соответствующими затратами на него.

 

Таблица 3.2. – Основные показатели эффективности производственного процесса

Положение	Ед.изм.	До внедрения	После внедрения	Разница
Экономия по оплате труда	руб.	108000000	106650000	1350000
Себестоимость	руб.	904500000	843696955	60803045
Прибыль	руб.	1494200000	1554807030	60607030
Производительность труда	руб./чел.	315101	472651	157550
Объем реализованной продукции	руб.	157550500	236325500	78775000

 

 

Также необходимо рассчитать срок окупаемости по следующей формуле:

Ток.=Зкап./ Эу.г, (3.3)

где Ток – срок окупаемости;

Зкап. – капитальные затраты.

Эу.г – экономия условно годовая.

Ток.= 3167515/60327918 тыс.=2,5 месяца

Это означает, что средства, вложенные в данное мероприятие вернуться в виде прибыли через 2,5 месяца.

В результате выявленных проблем во 2 главе, нами были предложены рекомендации, которые по нашему мнению позволяет улучшить производственный процесс и увеличить ценность продукта в глазах потребителя. Эффективность внедрения бережливого производства напрямую зависит от того, насколько правильно организован процесс ее развертывания на предприятии. Процессу внедрения в производство концепции бережливого производства предшествует организационный этап, в результате которого был издан приказ о начале работ, программа по развертыванию бережливого производства, матрица распределения ответственности, положение о рабочей группе и временная организационная структура по управлению проектом.

Также была составлена карта потока создания ценности будущего состояния, в которой ценность для потребителя увеличилась в 2,2 раза и составила 20%.

В качестве инструментов для улучшения производственного процесса были предложены такие инструменты как 5 S, TPM, автоматизированный канбан.

Необходимостью стал расчет экономической эффективности в результате которой было определенно, что при внедрении мероприятий годовая экономия составит 60327918 руб., а денежные средства, затраченные на мероприятия вернуться в виде прибыли через 2,5 месяца.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бережливое производство – это прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Бережливое производство как концепция определяется совокупностью принципов, без правильного понимания которых успешная реализация идей и инструментов бережливого подхода окажется невозможной. Они концентрируют внимание в первую очередь на определении ценности, а не на затратах, на потоке, а не на операциях, на людях, а не на методах и делают реальными планы построения бережливого предприятия, создающего потребительскую ценность при минимуме времени, затрат и ошибок.

В процессе изучения теоретических и практических подходов к применению бережливого производства, мы определили, что создание бережливого предприятия возможно лишь при условии комплексного внедрения взаимодополняющих и усиливающих друг друга инструментов и методов. Более того, одновременное использование двух и более инструментов дает лучшие результаты, чем из разрозненное применение, т.е. возникает эффект синергии, усиливающий возможности применения отдельных методов и скрадывающий их явные недостатки.

Для исследуемых проблем, по нашему мнению, необходимо внедрение в производственный процесс таких инструментов бережливого производства как карта потока создания ценности (VSM), система 5 S (Упорядочение), TPM (Всеобщий уход за оборудованием), вытягивающее производство (Канбан).

 Все виды деятельности, определяющие содержание каждой из фаз создания и предоставления ценности, должны найти свое отражение в карте потока создания ценности (VSM), которая помогает структурировать идентификацию сквозного бизнес – процесса и позволяет получить четкое представление о протекании текущего процесса.

Используя карту потока создания, мы проанализировали процессы предприятия ООО «Сарансккабель», способствующие превращению сырья в готовый продукт, включая деятельность, не добавляющую ценности. В результате этого было выявлено, что на предприятии отсутствует организация движения потока материальными ресурсами, что выражается в простоях оборудования, залеживании готового кабеля на складе, излишней транспортировке, ожидании материалов. Для оценки эффективности цикла бизнес-процессов в ООО «Сарансккабель» было определенно соотношение между временем, создающим ценность изделия и общим временем, затраченным на производство.

Таким образом, эффективность цикла процесса в ООО «Сарансккабель» составляет: (835/9291) × 100% = 9 %.

Это означает, что большая часть процесса выполняется непроизводительно.  Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени.

Следующим шагом становится внедрение системы 5 S, как первый этап создания бережливого предприятия. В результате внедрения этого инструмента были разработаны контрольные листки для проверки выполнения принципов, а затраты на данный метод составили – 49800 руб.

Далее был предложен план мероприятий по внедрению следующего инструмента – TPM. Затраты на данный метод составили – 1403045 руб.