Совершенствования производственного процесса с использованием инструментов и методик бережливого производства

 

 

 

 

                             заказ на материалы          потребности          потребности в                заказы

                               и комплектующие          в материалах          материалах                  клиентов 

                                                                                                 и комплектующих

 Поставщики Потребитель

   

               поставки материалов          производство           сборка готовой                доставка

                  и комплектующих                деталей                     продукции                    заказа

 

Рисунок 1.1 – Модель «вытягивающей» производственной системы

При таком подходе спрос идет вдоль производственной линии в направлении, обратном движению материального потока. «Вытягивающие» производственные системы с гораздо меньшей вероятностью приводят к излишнему накоплению запасов и поэтому в наибольшей степени соответствуют критериям бережливого производства. [25, 25 c.]

Дальнейшее свое развитие «вытягивающая» система получила в работах Э. Голдрата, Э.Шранегхайма, У.Детмера. Подход к управлению производственным процессом, согласно теории ограничений (TOC), утверждает, что производственный участок, работающий с минимальной скоростью, или наименее производительный рабочий пост задают темп всему производственному процессу, являясь для него ограничением. На этом положении базируется управление потоком создания ценности и так называемое синхронизированное производство, представляющее собой систему, основанную на спросе, в котором элемент, являющийся ограничением («барабан»), задает скорость производственного процесса. Поэтому есть смысл иметь резерв («буфер») запасов перед этим участком, чтобы он работал без перерывов. Важно понимать, что «буфер» - это время, а не предметы. «Буфер» контролирует лишь их прибытие туда за определенное время до запланированного начала обработки. Согласование работы предыдущих участков с ограничивающим участком осуществляется при помощи механизма, получившего название «веревка». Такая схема управления представлена на Рисунке 1. 2.

 

 

 

 

Рисунок 1.2. – Схема управления производственным процессом

«барабан-буфер-веревка»

«Веревка» - это коммуникационное приспособление. Материальным выражением «веревки» обычно служит план – график отпуска материалов со склада, который обновляется и корректируется в соответствии с изменением темпа работы ограничивающего элемента («барабана»).

Многие предприятия, ищущие пути улучшения операционной деятельности, нередко задаются вопросом: что делать - применять ТОС (теорию ограничений) или внедрять Lean (бережливое производство)? Оба подхода преследуют одну и ту же задачу – управления потоком и непрерывного его улучшения. И могут работать вместе. [22, 3-9 c.]

Подход смешивания бережливого производства и ТОС может быть реализован в четыре этапа:

1. Определение ценности.

2. Выполните карт потока создания ценности: используется для определения мероприятий добавляющих и не добавляющих ценность в данном процессе.

3. Определение узких мест: это важный шаг, потому что мы знаем, производительность системы ограничена ее узким местом. Иными словами, цепочка сильна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено.

4. Приоритетность мероприятий бережливого производства: на этом этапе используется информация об узких местах, а затем выполняет столько бережливых событий, сколько необходимо, для достижения целей.На мой взгляд, для того, чтобы начать внедрение бережливого производства следует получить необходимые знания в этой области. Также устранять следует не все потери подряд, а только те которые в большей степени влияют на ценность продукта в глазах потребителя. И главное – это уметь реагировать на выявленные несоответствия, а не просто собирать данные.

Существуют различные инструменты бережливого производства. Так как процесс производства кабеля – это процесс непрерывный, рассмотрим те инструменты, которые можно применить для конкретно этого процесса.

Как то Генри Форд сказал: «бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов». Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, транспортировка и хранение которых обходится значительно дороже их самих, но и стереотипы любой природы: и мысли, и взгляды, и технологии. Нужно стремиться, всячески избавляться от мертвых грузов. Одним из инструментов, помогающих в этом, является Система 5S («Упорядочение»).[59, 12 С.]

Система 5S представляет собой метод упорядочения рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость любого процесса, функционирования цеха, отдела, службы, склада, повышает безопасность работы, улучшает производственную культуру, укрепляет трудовую дисциплину, и сохраняет время.[ 38, 6-9 С.]

Данный инструмент обычно используется как первый этап построения бережливого производства и внедрения инструментов производственной системы. Она помогает быстро избавиться от хлама, накопившегося на производстве, в отделах, складах, лабораториях, и исключить его появление в дальнейшем.

Название происходит от японских терминов, начинающих на «S», и в переводе обозначает последовательные шаги внедрения системы на рабочем месте. 5 шагов методики 5S:

Шаг 1 – SEIRI - Сортировка, удаление не нужного.

Шаг 2 – SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.

Шаг 3 -  SEISO – Соблюдение чистоты, систематическая уборка. 

Шаг 4 – SEIKETSU  - «Стандартизировать» процесс.

Шаг 5 – SHITSUKE  - Совершенствование порядка  и дисциплина.

Следующим инструментом бережливого производства TPS (Всеобщий уход за оборудованием) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается  последовательностью, представленной на Рисунке 1.4.

 

Рисунок  1.4. – Системный образ действий при внедрении TPM

TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством  в системе «точно вовремя», которая будет рассмотрена ниже, так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

В непрерывным производством, все материалы должны находятся в непрерывном движении и лишние запасы должны отсутствовать. В этом нам поможет такой инструмент бережливого производства как JIT («Точно в срок» или «Точно вовремя»). Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. [26]

Согласно системе «точно в срок» заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i – 1)-ую запрашивается («вытягиваются») требуемое количество незавершенного производства;

• с (i – 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Рисунок 1.3 – Поступление материалов согласно JIT («Точно в срок»)

Кроме того, материальные ресурсы из внешней среды подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. [27, 178 c.]

В поддержку инструмента JIT широкое распространение в рамках бережливого производства получило внедрение системы «Канбан». Она представляет собой систему визуальной сигнализации. Способы сигнализации отличаются большим разнообразием и во многом определяются характером производственного процесса.

Средством передачи информации в системе Канбан являются специальные карточки: средство коммуникации при организации производства по системе «точно вовремя» и при управлении запасами, разработанная на Toyota Тайити Оно. Канбан, или бирки, прикрепляются к определенной таре с деталями на производственной линии для сигнализации о доставке требуемого количества деталей. Когда все детали использованы, все та же бирка возвращается обратно вместе с тарой, превращаясь в заказ на поставку очередной партии деталей. [17]

В стандартной системе канбан используют три вида карточек: 

– канбан перемещения: обеспечивает получение деталей от предыдущего процесса, содержит в себе вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка;

– канбан производства: дает санкцию предыдущему процессу на изготовление деталей, содержит: вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии; 

– канбан поставок: сообщает внешним поставщикам о необходимости доставить детали.

Таким образом, философия всеобщего менеджмента качества (TQM) и инструменты бережливого производства Just in Time (Точно в срок), канбан используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

Также, следует упомянуть о том, что для формализации и описания процесса внедрения бережливого производства, может использоваться методология функционального моделирования  под названием IDEF0. Анализируя различную литературу, мною предложена собственная IDEF0 для совершенствования процесса производства на основе концепции бережливого производства, представленная в Приложении Б.

Применяя данные инструменты и подходы, необходимо помнить, что устранение потерь и создание ценности для потребителей в первую очередь должно происходить через вовлечение сотрудников. Пока человек не будет заинтересован  в улучшении своих процессов, бесполезно требовать от него совершенствования. [21]

Создание бережливого производства – это не просто внедрение прогрессивных приемов и методов управления производством, оно требует изменения корпоративной культуры и вовлечения всех работников предприятия.

Для организации работы по внедрению бережливого производства на предприятии необходимо выбрать человека, ответственного за процесс изменений, который станет руководителем всего проекта. Необходим также координатор проекта – сотрудник компании, освобожденный от других задач, или человек, привлеченный извне для внедрения бережливого производства. [28, 68 c.]

Внедряя бережливое производство, в организации особое внимание необходимо уделить командной работе, так как этот подход является одним из наиболее реальных и действенных способов вовлечения сотрудников. Команды могут включать самых разных работников организации. В организации создаются рабочие группы, осуществляющие свою деятельность по проекту бережливого производства.

Группы создаются по производственному принципу, их численность обычно составляет 7 – 12 человек. Каждую группу должен возглавлять руководитель (лидер). На ООО «Сарансккабель» это может быть линейный руководитель - мастер, начальник участка, начальник смены. Деятельность группы должна иметь четкие цели и сроки их достижения, закрепленные в планах. Руководство должно постоянно проводить инспекции, оценку и обсуждение результатов группы.