Введение инноваций в профессиональное развитие работников на предприятии ЗАО «ГРАНТСТРОЙ»

На предприятии наблюдается вертикальная организационная структура, которая предполагает добросовестное исполнение спускаемых сверху задач в соответствии с утвержденными нормами, регламентами. Качество выполнения спускаемых сверху задач должно поддерживаться при помощи дисциплины. На этом этапе проявляется негативная сторона действующих неформальных групп, в ЗАО «ГРАНТСТРОЙ». Высшее руководство отказывается принимать на предприятии возникновение неформальных организаций, что ведёт к нарушению дисциплинарного режима.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Диагностика организационных проблем.

2.1. Основные проблемы организации.

В определение проблемы входят выявление симптомов, четкое изложение возможных причин и выявление всех действий, которые может предпринять управляющий маркетингом для решения проблем. Проблемы реализации продукции строительной организации во многих случаях связаны с действиями конкурентов, поведением потребителей, изменениями в деятельности самой организации, окружающей среды и другими факторами.

В ходе проведения аналитики ЗАО «ГРАНТСТРОЙ» можно сказать, что данная организация имеет свои «болезни» (проблемы). К ним можно отнести:

1. Резкое снижение квалифицированного обслуживания строительного процесса;
2. Плохое профессиональное развитие работников;
3. Плохое стимулирование сотрудников;
4. Нарушение в формальной системе управления и дисциплинарного режима.

 

2.2. SWOT – анализ.

 

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Подводим итог проделанного аудита по ЗАО «ГРАНТСТРОЙ»: (См. Приложение №5)

Так как организация «ГРАНТСТРОЙ» в значительной степени ориентирована на потребителя, и главной целью ставит организацию своей работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребителя и обеспечения высокого качества его обслуживания, то департаментализация в ней носит дивизиональный характер.

В его основе  лежат разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат.6

Я хочу отметить, что построение организации по принципу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

Поэтому можно говорить скорее о взаимном дополнении возможностей при построении организации, предоставляемых как рациональной бюрократией, так и департаментализацией. 

 

Глава 3. Проектная часть

3.1. Проблема, на решение которой направлен проект

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности ЗАО «ГРАНТСТРОЙ» в значительной степени определяется кадровым потенциалом в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Необходимость качественной реализации организационных изменений и смены принципов управления, а так же, специфические черты предприятия: многопрофильность, большая численность персонала и его рассредоточенность на территории, обусловили необходимость создания комплексной системы профессионального развития персонала. Но несмотря на это, данной организации присуща одна из серьёзных проблем- плохое профессиональное развитие работников.

3.2. Цель проекта

Целью данного проекта является разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение профессионального развития работников ЗАО «ГРАНТСТРОЙ».

3.3. Задачи проекта

Задачи проекта и соответствующие им мероприятия и сроки представлены в таблице. (См. Приложение №6)

 

3.4. Руководящий состав проекта.

В руководящий состав проекта входят следующие лица, которые и являются ответственными за мероприятия:

Должность	Обязанность
Руководитель	Контроль за выполнением обязанностей
Главный инженер	Участие в формировании структуры оплаты труда и системы материальных поощрений
Главный бухгалтер	Формирование новой структуры оплаты труда и системы материальных поощрений, отвечает за бюджет
Специалист по обучению сотрудников	Разработка Регламента о наставничестве
Начальник отдела кадров	Определение стратегий, направленных на управление проектом

 

5. График Ганта

С учётом того, что большая часть людей является визуалами, диаграмма даёт возможность решить одну из основных задач и показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы применять в процессе и с какой скоростью выполнять те или иные задачи. Вся информация подаётся в сжатом виде, без использования запутанных таблиц и огромного количества текста. При этом суть ясна и понятна всем, без исключения, участникам проекта. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами небольших масштабов и даёт возможность всегда держать деятельность сотрудников под контролем.

График Ганта показывает графически последовательность мероприятий, сроки и продолжительность их выполнения. (См. Приложение №7)

6. Бюджет

Срок данного проекта составляет- 10 месяцев.

Бюджет проекта представляет собой распределение средств, предоставленных организацией, по статьям расходов на цели, связанные с выполнением основной задачи проекта. Его содержание определяется соглашением о финансировании, составной частью которого он (бюджет), в свою очередь, является. Бюджет проекта составляется на период действия соглашения о финансировании.

После утверждения бюджета проекта его доходная и расходная части внесут в годовой бюджет организации.

По моему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

(См. Приложение №8)

Итак, общие затраты на реализацию проекта составляют 612500 рублей.

7. Матрица рисков

 

Проектные риски связаны с ошибками в бюджете, графике работ, с проблемами персонала, изменением требований (вызванных как изменением текущих условий проекта, так и желанием заказчика). 
К данным рискам можно отнести болезни и увольнение сотрудников, изменения в текущем законодательстве, замену представителя заказчика, контролирующего процесс, изменение мнения заказчика о проекте по ходу его развития.

Ответственным за данный тип рисков исключительных ситуаций является руководство проекта, способность которого улаживать подобного рода конфликты и определяет его профессиональную подготовку.

Матрица рисков проекта представлена в Приложении №9.

 

 

 

3.8 Оценка эффективности проекта

Эффективность данного проекта можно оценить с помощью моделей эффективности.

Если рассматривать эффективность проекта с точки зрения целевой модели, то можно сказать, что данный проект эффективен. Это следует из того, что целевая картина проекта, в ходе его осуществления является достигнутой с помощью проведенных мероприятий и разработанных программ командой проекта.

Оценивая эффективность с помощью системно-ресурсной модели, можно сказать, что проект является эффективным, т.к. в результате его реализации приобретаются такие ресурсы как трудовые, знания.

Однако если рассматривать проект, опираясь на модель удовлетворённости участника, то можно сказать, что проект недостаточно эффективен. Это объясняется тем, что члены команды проекта не заинтересованы в работе над проектом, так как в результате не последует отдельных поощрений и вознаграждений.

Итак, можно прийти к выводу, что проект по разработке и внедрению программ, направленных на повышение профессионального развития персонала в ЗАО «ГРАНТСТРОЙ» в большей своей степени эффективен, хотя и есть некоторые обстоятельства, существование которых в значительной мере снижает его эффективность.

3.9. SWOT-анализ проекта

Данный SWOT-анализ наглядно показывает сильные и слабые стороны данного проекта, также его допустимые возможности и угрозы.

(См. Приложение  №9)

3.10. Стратегии, направленные на управление проектом

Для того чтобы реализация проекта прошла успешно, необходимо придерживаться определённых стратегий в управлении.

При реализации данного проекта были применены следующие стратегии:

1. Разработка плана и бюджета проекта. Были определены основные мероприятия, сроки их выполнения, ответственные лица, а также бюджет на оплату мероприятий, на выплату заработной платы членам команды проекта и на прочие непредвиденные расходы.
2. Управление рисками. Единственный способ борьбы с рисками — учиться предугадывать их и стараться сделать доступным всему коллективу максимум информации о каждом риске. При использовании данной стратегии были выявлены возможные риски проекта, был проведен их анализ и установлена возможная мера ущерба проекта в соответствии с ними.
3. Контроль за реализацией проекта. Эта стратегия включает в себя контроль за соблюдением сроков реализации проекта и контроль за освоением запланированного бюджета, а также контроль за тем, чтобы не допустить его перерасхода.

Данные стратегии в управлении необходимы, для того чтобы реализация проекта прошла успешно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Сегодня, когда многие организации имеют доступ к одним и тем же технологиям, именно люди составляют отличие между ними. Преимущества, которые отличали бы одну организацию от другой, все больше зависят от человеческих ресурсов. Уровень организации труда на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям организации. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров. Основная особенность работников в том, что, кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут быть заинтересованными в развитии, росте и эффективности производства и всячески способствовать этому, но могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а так же могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

В результате проведенного исследования организации «ГРАНТСТРОЙ», ее деятельности, были получены следующие результаты:

- основные цели – оказывать  качественные услуги заказчикам, производить нужную продукцию, эффективно  использовать материальные и  финансовые ресурсы закреплять  свои позиции в сфере услуг, с целью получения прибыли.

- миссия –наиболее качественное  удовлетворение потребностей граждан  и других организаций в предоставляемых  услугах и продукции.

- организация является закрытым  акционерным обществом, основной  объем акций находится у руководителя  организации.

 Организации «ГРАНТСТРОЙ» стремится достигнуть новых вершин, оказывать качественные услуги, отвечающим потребностям  потребителя. Работники стремятся добиться карьерного роста, повысить квалификацию.

В конце курсового проекта были  предложены мероприятия, которые реально могут помочь предприятию повысить производительность труда персонала и управляемость персоналом:

          -    разработка программы  профессионального развития 

• внедрение нематериальной мотивации в виде активной помощи в построении личной карьеры.