Виды коммуникаций

     Правление территориального фонда обязательного  медицинского страхования области  определяет перспективные задачи ТФОМСа, согласовывает с управлением здравоохранения правительства области, профессиональной медицинской ассоциацией территориальную программу обязательного медицинского страхования граждан области, утверждает годовые отчеты о результатах деятельности ТФОМСа, определяет направления использования финансовых средств и нормированного страхового запаса.

     Основные  виды деятельности исполнительного  директора ТФОМСа следующие:

     а) представление интересов ТФОМСа, распоряжение его имуществом;

     б) заключение договоров, в том числе  трудовых;

     в) открытие в банках расчетных и  других счетов, распоряжение средствами фонда;

     г) утверждение штатного расписания и  сметы расходов, издание приказов,  осуществление административно-распорядительной деятельности по управлению ТФОМСом.

     2.2. Анализ этапов коммуникационного процесса в Территориальном фонде обязательного медицинского страхования

 

     В первой главе описаны этапы и  элементы  коммуникационного процесса. Этими этапами являются: формирование идеи, кодирование и выбор канала передачи, передача, декодирование, обратная связь. Основными элементами коммуникаций являются: отправитель, сообщение,  канал и получатель.

     В практике управления фондом, как и других организаций, присутствуют все вышеназванные коммуникационные составляющие. Однако на каждом этапе коммуникационного процесса в отдельно взятой организации есть свои особенности.

     Особенностью  исследуемой организации является то, что она небольшая (25 человек), имеет специфические функции, вытекающие из названия организации и ее организационно-правовой формы: государственная и некоммерческая.

     Коммуникационный  процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает директор фонда. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности  работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

     На  втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего -  видеоконференции. Нужно заметить, что в ТФОМСе, независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов.

     Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации ТФОМС пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, напримep, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

     Информация, которая используется в организации для коммуникационного управления, подразделяется на:

1. базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи;
2. текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

     Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

1. документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);
2. недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

     По  аспектам коммуникационного управления информация может быть экономическая, организационная, социальная, техническая. Кроме того, информация, заложенная в сообщении, может содержать разную степень срочности и актуальности, что, непременно сказывается на этапе выбора канала передачи сообщения, а также степени ее восприятия и возникновении обратной связи.

     Коммуникационные  процессы в ТФОМСе можно охарактеризовать следующим образом:

     1. По субъекту и средствам коммуникаций  больше всего преобладают межличностные  коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими – это самый характерный для такой организации, как ТФОМС. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении¹⁶.

     2. По форме общения, коммуникации  в организации происходят при  помощи устной речи, то есть  вербальные.

     3. По каналам общения, наряду  с формальными коммуникациями  присутствуют и неформальные, которые  можно определить как «вероятностная  цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

     4. По пространственному расположению  каналов или организационному  признаку коммуникации в ТФОМСе  происходят по горизонтальному  признаку из-за малого количества  структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные  коммуникации.

     Каждый  месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают  о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как  самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы  и пожелания  обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

     Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

     Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива ТФОМС, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как организации, так и сотрудников.

     Горизонтальные  коммуникации  в основном протекают  неформальным образом, непосредственно  через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора, образуя следующую схему: 
 

     

     Запрос - ответ

                                                         Схема 2. Горизонтальные коммуникации 

     В связи с этим нужно учесть некоторые  способы профилактики негативных явлений  в коммуникационном процессе организации:

     1. Регулирование информационных потоков.  Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

     2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.

     3. Системы обратной связи. Совершенствование  в организации систем обратной  связи. Один из вариантов –  перемещение людей из одной  части организации в другую  для обсуждения определенных  вопросов. Другой – опрос работников  для получения различной информации.

     4. Системы сбора предложений. Цель  – снижение остроты тенденции  фильтрации или игнорирования  идей на пути снизу вверх.  Ящик для предложений, собрания  трудового коллектива для передачи  сообщений. Кружки качества.

     5. Информационные бюллетени и публикации организации. Статьи с обзором предложений по поводу управления, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п.

     6. Современная информационная технология. ПК, электронная почта.

2.3. Меры по совершенствованию  коммуникаций  в ТФОМСе

 

     Коммуникации  должны обладать рядом характеристик:

     1.    Быть ясными и точными;

     2. Прозрачными, а сообщаемые сведения  – основанными на достоверных  фактах;

     3. Должны взывать к лучшим интересам  людей и помогать бороться  с атмосферой недоверия в коллективе.

     В идеале информация о принятом решении  должна доходить до работников еще  на стадии его подготовки, так как  утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует  снова и снова возвращаться к  его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

     Чтобы выбранный канал коммуникации был  эффективным, следует учесть ряд  моментов:

1. На собрания рабочего коллектива полезно являться  кому-то из Правления ТФОМСа: депутаты  Законодательного Собрания, представители органов исполнительной власти;
2. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
3. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
4. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.

     Важно также установить четкие критерии для  определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

     Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

     Осуществлять  коммуникации внутри организации следует  несколькими способами, такими как:

     1. Личная беседа с сотрудниками;

     2. Рассылка циркуляров;

     3. Распространение информации, используя  электронные каналы связи.

     Для формирования в сознании персонала  положительного имиджа и доведение  до сотрудников ключевых сообщений  следует применять следующие  формы внутриорганизованных коммуникаций:

     1. Листок новостей;