Шпаргалка по "Теории организации"

Основной любой компании является корпоративная культура - коллективные базовые представления, обретаемые группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Организационная культура - системное явление, основными атрибутами которого выступают ценности, убеждения, нормы поведения, социально-психологический климат. Организационные ценности определяют то, что является важным в организации, являются своеобразным ориентиром. Организационные убеждения – система взглядов на фундаментальные и частные вопросы жизни организации, представление сотрудников о том, что является правильным в организации. Организационные нормы поведэк.самостоятельность

ения – правила поведения, подсказывающие сотрудникам, как им себя вести в организации и что от них ожидают.

 

16. Сопротивление организационным изменениям, его причины и тактика снижения.

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. 2 формы сопротивления: систематическая - возникает из-за недостаточной осведомленности, инф, навыков и возможностей и поведенческая - проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены. Для преодоления систематической формы сопротивления необходимы соответ. программы учебно-консультационной поддержки деят-ти руководителей орг-ций. При поведенческом сопротивлении  важны хорошо организов. формы вовлеченности персонала в процессы управ-я изменениями - выявляются так назыв. заинтересованные стороны или стейкхолдеры- отдельные люди, группы или орг-ции.

Чтобы уменьшить возможное  сопротивление и обеспечить приемлемый уровень участия в преобразованиях  сотрудников организации, менеджерам необходимо освоить ряд тактических приемов преодоления сопротивления изменениям. Планируя нововведения, руководитель должен учитывать факторы, позволяющие преодолеть сопротивление изменениям:

1. Восприятие – получение  и обработка информации о содержании нововведения. Восприятие зависит от личности и может искажать информацию. Восприятие искажается также при недостатке инф и пренебрежении доп информацией. Менеджер: 1. предварительное информирование людей о нововведениях; 2. предоставление подробной и исчерпывающей инф о нововведениях; 3. проведение презентаций, семинаров, бесед с целью облегчить восприятие нововведений; 4. представление достоверной инф, не скрывающей возможные нежелательные последствия для членов организации.

2. Общение – обмен инф между менеджером, проводящим нововведение в орг-ции, и членами орг-ции. 2 варианта общения: 1. односторонний контакт (мен-р дает указания, передает инф подчиненным о необходимости нововведений); 2. двусторонний контакт (общение). Менеджер: 1.организовать двусторонний контакт, разработать программы общения посредством проведения групповых семинаров; 2. привлечь к участию во внедрении нововведений его потенциальных противников.

3. Определение роли  в отношениях – набор представлений  о том, как надо вести себя в опред. обстоятельствах. Менеджер: 1. выяснить, как видят свою роль подчиненные при внедрении нововведения; 2. зафиксировать основные положения новой роли, вызванной нововведениями в должностной инструкции; 3. объяснить заблуждения подчиненного при неправильном понимании новой роли, вызванной нововведениями.

4. Определение рамок  личной компетенции - личность  имеет суждение о себе, опред.  рамки личной компетенции и  всегда стремится подтвердить  свою личную компетентность и  свое соответствие ей. Менеджер: 1. объяснить подчиненным, как нововведение повлияет на установленные рамки личной компетенции; 2. подтвердить их компетентность при введении новшеств; 4. подтвердить соответствие должности при внедрении нововведения; 5. предоставить возможность обучения новым навыкам, которых требует нововведение.

5. Эмоции – осмысленный  эмоциональный контакт. Менеджер: 1. адекватно выражать эмоции в  отношениях с подчиненными при  внедрении нововведения; 2. обсуждение  нововведений, даже при наличии  отриц. эмоций; 3. возможна эмоциональная поддержка.

6. Влияние на поведение  окружающих. Три варианта влияния: 1. власть, основанная на авторитете; 2. сознательное манипулирование; 3. сотрудничество;

7. Творческая работа  – тип личных отношений, направленных  на выполнение опред. работы.

8. Факторы мотивации  – совокупность внутренних и  внешних движущих сил, кот.  побуждают человека к деят-ти  и придают этой деят-ти направленность, ориентированную на достижение  опред. целей.

 

17. Понятие организационной культуры и её элементы.

Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Признаки организационной культуры, по которым культуры отличаются друг от друга: 1. отражение в миссии организации ее основных целей; 2. направленность на решение инструментальных задач организации или личных проблем ее участников; 3. степень принятия риска; 4. мера соотношения конформизма и индивидуализма: 5. предпочтение групповых или  индивидуальных форм  принятия решений; 6. степень подчиненности планам и регламентам; 7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников; 8. преданность или безразличие людей по отношению к организации; 9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; 10. характер отношения руководства к персоналу; 11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования; 12. ориентация на стабильность или изменения;13. источник и роль власти; 14. средства интеграции; 15. стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-гос. и этнический факторы.

Культура орг-ции содержит как субъективные (верования, ритуалы, ценности), так и объективные элементы - символика, цвета, оформление интерьеров. Особенности культуры:

1. многоуровневость. Поверхностный   уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2. многогранность, многоаспектность. Культура организации состоит  из субкультур отдельных подразделений или социальных групп и включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности.

 

18. Понятие организационной культуры.

Организационная культура - система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с орг-цией, перспектив развития. ОК в организации может формироваться различными путями — в результате: 1.долговременной практической деятельности, 2. деятельности руководителя или собственника, 3.искусственного формирования ОК специалистами консультационных фирм, 4.естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом. Первый, второй и четвертый пути формирования ОК называются корпоративной культурой. Термин ОК имеет более общий характер.

Совокупность ценностных ориентации и моральных норм формирует фирменный стиль.

ОК орг-ции может  стать ее главной силой, когда  она согласуется с ее стратегией. Часто в компаниях формируется  ОК, в которой воплощаются ценности и методы их лидеров. Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом произв-ва и управления, но и ценностными установками орг-ции. В ТО существует объективный закон функционирования компании: каждая организация имеет или будет иметь набор общих черт и индивидуальных особенностей, отличающий ее от других. Особенно это касается ОК. Закон может быть реализован двумя путями.

Руководитель и подчиненные  не знают об этом законе - закон реализуется  стихийно, в качестве норм принимаются устойчивые действия формальных и неформальных лидеров. Здесь нет уверенности, что большинство персонала будет одобрять их и способствовать их внедрению; Руководитель и подчиненные знают о действии закона - активные действия руководителей или собственников по формированию действительно необходимых ОК.

Особенности ОК находят  отражение в символике, зависящей  от приоритета в ОК власти, роли, поступков  или личности. ОК может иметь особенности в зависимости от рода деят-ти, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в общ-ве. Сущ предпринимательская ОК, гос. ОК, ОК лидера, ОК при работе с персоналом и др.

 

19. Контроллинг организации.

Процесс развития контроля сформировал новое направление  в теории контрольной деят-ти – контроллинг - совокупность всех форм контрольной деят-ти, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу орг-ции для её развития или совершенствования исходя из поставленных целей. Виды контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, функциональный, комплексный и системный аудит. Объекты контроллинга: система произв-ва и управ-я.

Административный  контроль - проверка процессов и явлений и постоянное наблюд.  за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения орг-цией своих целей.

Технологический контроль - операция, являющ. неотъемлемой частью технологич. процесса (производственного или управленческого). Операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

Ревизия - документальная проверка финансово-хозяйственной деят-ти орг-ции или должностного лица с целью опред. правильности и законности их действий - проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника орг-ции. Проверяются док-ты на соблюдение фин. дисциплины, правильность постановки бух. учета, достоверность и законность совершения операций в целом.

Аудит - документальная проверка данных в соответств. профессиональной деят-ти, устанавливающая уровень их соответствия опред. критериям, нормам и стандартам.

Пассивный контроллинг - периодические действия специалистов или руководителей по анализу текущей инф о функционировании системы произв-ва и управления орг-ции - ревизия и аудит.

Активный контроллинг - непрерывный контрольный процесс для обеспечения достижения целей орг-ции - административный и технологич. контроль.

Объектами контроллинга явл элементы, входящие в систему  управления и систему произв-ва, в том числе элементы технологии, структура и процесс управления, инфо. Для реализации контроллинга в орг-циях создают структурные подразделения, подчиняющиеся либо коммерческому, либо ген. директору.

При обычном контроле большая часть парам-ров не отраж. в док-тах и часто безвозвратно теряется. Контроллинг может быть предварит, текущим и заключительным.

Предварительный контроллинг осущ до начала реализации целей и программ орг-ции - основная задача - разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля.

Текущий контроль проводится в ходе выпол. работ орг-цией по установл. регламенту.

Заключительный  контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. В рез-те создаются или пополняются базы данных целям, задам, параметрам работы организации.

 

20. Необходимость развития организаций и нововведения.

Во многих отраслях совр. эк-ки условия хоз деят-ти меняются очень быстро. Стремительный НТП  приводит к появл. новых технологий, на основе кот разрабатываются новые виды продукции и услуг. Под давлением внешних обстоятельств предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управ-я. Подавляющее большинство нововведений направлено на повышение качества производимой продукции и снижение затрат. Наиболее распространенными мотивами организационных изменений явл конкурентная борьба и давление потребителей.

В теории известны следующие варианты политики нововведений:

1. Директивная политика  – нововведения проводятся без  привлечения членов коллектива. Цель - быстрые изменения в условиях кризисной ситуации и члены коллектива вынуждены смиряться с изменениями в силу их неизбежности. Необход. условием - сильная личность менеджера, наличие необходимой инф и возможности подавить сопротивление коллектива.

2. Политика переговоров.  Менеджер явл инициатором нововведения, однако проводит переговоры с  коллективом и возможен вариант  частичных уступок и взаимных  соглашений.

3. Политика достижения  общих целей - менеджеры, привлекая  консультантов – специалистов и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения.

4. Аналитическая политика  – менеджер привлекает специалистов- экспертов, кот изучают проблему, собирают инфо, анализируют ее  и разрабатывают оптимальные  решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

5. Политика проб и  ошибок – к внедрению нововведений  привлекаются группы работников, кот пробуют подходы к решению  проблемы и учатся на своих  ошибках.

На выбор политики изменений оказывают влияние след факторы: темп осуществления изменений; степень и вид сопротивления коллектива; наличие полномочий у инициатора изменений; наличие необходимой информации; наличие кризисной ситуации в организации.