Проблемы разработки функциональной структуры

1) создание  автономных блоков управления, наиболее  адаптируемых к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка  технологий новых функций управления  в названных выше блоках;

3) разработка  прогрессивной системы стимулирования  работников;

4) создание  организационно-технических, финансовых  и психологических условий для  реализации намеченных усовершенствований.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Часть 2. Анализ функциональной структуры организации ОАО «Агробыт». 
 

В целях  наиболее рационального функционирования предприятия должно иметь такую  организационную структуру, которая  позволит: производить по необходимости  ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить  минимально по времени перемещение  капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю  передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ  и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности  деятельности конкретного направления  и всего предприятия.  

      Организационная структура управления ОАО “Агробыт” представлена

Главным управленцем на предприятии ОАО  “Агробыт”  является генеральный  директор. Он организует работу и эффективное  взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении  данного предприятия направлений  их деятельности на достижение высоких  темпов развития и совершенствование  производства.

Генеральному  директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

В подчинении у директора находится главный  инженер. Он определяет техническую  политику, перспективы развития ОАО  “Агробыт” и пути реализации комплексных  вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

Заместитель генерального директора по производству  руководит производственным отделом, ему подчиняются старший инженер, инженер по  техническому надзору. Сам  он непосредственно подчиняется  генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг (продукции).

Начальник планового отдела осуществляет: руководство  работой экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности производства.

Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия  кадрами рабочих  и служащих требуемых профессий  и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых  специалистов и рабочих, принимает  трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует  в организации  повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих  должностях. Изучает,  обобщает итоги  работы с кадрами, анализирует причины  текучести, прогулов и других нарушений  трудовой дисциплины и другое. Ему  подчиняется инженер  с ведением обязанностей по воинскому учету.

Учет  поступающих финансовых средств, ТМЦ  и основных ресурсов, своевременное  и правильное отражение на сетах  бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “Агробыт”, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.

В отделе главного механика руководителем является – главный энергетик, оба подчиняются  главному инженеру.

 Главный  механик обеспечивает бесперебойную   и технически правильную эксплуатацию  и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует  проведение инвентаризации основных  производственных фондов и определяет  устаревшее оборудование, которое  не годно для производства. Главному  механику на предприятии подчиняются  заведующие автотранспортного парка,  ремонтного и  слесарного цеха  и заведующий гаражами, которые  смотрят за внешним транспортом  предприятия. А внутренним транспортом  и машинами заведуют механики  соответствующих цехов. Они занимаются  его обслуживанием и контролем  за их работу.

Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы  на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль  за соблюдением  правил охраны труда и техники  безопасности, а также организует хранение, учет,  наличие и  движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и  подразделениями предприятия, осуществляющими  энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и  другие рабочие.   

Отделом снабжения руководит заместитель  директора по коммерции, который  занимается снабжением предприятия  сырьем и материалами, заключает  договоры на поставку сырья – ГСМ, запасные части на автомобили и для  собственных нужд лес для дальнейшей его обработки.

Таким образом, организационная структура  управления ОАО “Агробыт” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют  право отдавать распоряжения и принимать  решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют  возложенные на них функции.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с  другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы  и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер  занимается начислением и выдачей  заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по  производству также  информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг(товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист  составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы  движения денежных средств и балансы  предприятия. 

Предприятие обладает типом структуры управления свойственным основной массе – линейно – функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет  7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение(6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что у предприятия не рационально много заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными. 

Количество  вертикальных связей с другой стороны  обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование  решений  тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора ОАО “Агробыт”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу. 

Анализ  сложившейся организационной структуры  управления на ОАО “Агробыт” показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки. 

Для совершенствования  структуры ОАО “Агробыт” предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

Таким образом, объединяя два отдела в  один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться  норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к  норме.

Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел – отдел  маркетинга и соответственно его  начальника – заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет  обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия  ГСМ и запасными частями. Он будет  выполнять  и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости  выполнения тех или иных услуг  и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые  следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые  исследования в области рынка  сбыта продукции данного предприятия  и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с  обязанностями заведующего складом  материальных ценностей, который уже  непосредственно занимается снабжение  ГСМ и запасных частей, заключается  договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который  будет выполнять функции начальника планового отдела.  

Таким образом, применяя основные направления  улучшения организационной структуры  и внедряя данный проект уменьшаются  некоторые недостатки сложившейся  структуры управления на предприятии  ОАО “Агробыт”.

Во-первых, норма управляемости будет иметь  оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы  на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел  маркетинга, который поможет предприятию  по увеличению объема реализации.

Благодаря уменьшению еще одной из ступеней  предприятия и перевода ведения  этой частью  на уровень выше производительности передачи информации ускорится и  будет достигнута оптимальная норма  управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.

Заключение. 

В соответствии с поставленной целью, в данной работе были решены следующие задачи:

- рассмотрены  вопросы развития структуры организации; 

- изучены  существующие виды структур;

- изучены  факторы влияющие на структуру  организации;

- проанализирована структура ОАО “Агробыт” ;

- разработаны  предложения по совершенствованию  структуры организации.  

Проведение  организационных изменений —  это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности  внедрения новой орг.структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею. Производственная и организационная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия. Сравнивая типовую структуру со структурой ОАО “Агробыт”, можно сделать вывод, что в целом структура соответствует типовой. Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия. Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ: