Проблемы разработки функциональной структуры

Более глубокому пониманию и разностороннему  исследованию организационного механизма  способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению.

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов  объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы  целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций  управления. Для каждой цели создается  подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при  проектировании орг. структуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции  — формирование общей структурной  схемы аппарата управления.

2. Структуризации  — определение состава основных  подразделений и связей между  ними.

3. Регламентации  — разработка количественных  характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.  

Анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию орг. структур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к орг. структуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование орг. структур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и орг. структурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть  данного подхода состоит в  том, что за основу информации берутся  документы, показатели документов и  сведения подразделений системы  управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные  модели, отображающие движение документов.

Практика  показала, что при обследовании системы  управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены  переходить на отдельные задачи без  учета их взаимосвязи и анализа  объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию  документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов. 

Анализ  показал, что существующие орг. структуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

В настоящее  время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу орг. структуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют  требованиям гибкости и адаптируемости.

Для орг. структур промышленных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие — заняты случайными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий. 

Можно привести следующие типовые недостатки действующих орг.структур на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных связей и отношений;

— сложность  и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязанностей у многих руководителей  и специалистов, размытость ответственности  за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в основном текущих  задач (особенно это касается служб  главного инженера) и игнорирование  перспективных, в результате чего в  структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких

видов деятельности, как перспективное  развитие, разработка и внедрение  новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений  между подразделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;

— низкий уровень автоматизации управления.  

К серьезным  недостаткам существующих орг.структур, по нашему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя  с конечными целями предприятия;

— невозможность  сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

— невозможность  обеспечения необходимой оперативности  и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации  и контроля только на вышестоящей  ступени орг. структуры.

Орг. проблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования орг. структур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.  

В современных  условиях характерной чертой орг. структур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об орг. структуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит  от рациональности его орг. структуры.

Практика  показывает, что многие параметры, влияющие на орг. формы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их орг. структур. 

Орг. структура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Отказ от стабильных орг. структур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры  с точки зрения ее адекватности имеющимся  ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в  каждый конкретный период задачам. При  этом надо исходить из предпосылки, что  задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.

Совершенствование орг. структур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

В современных  экономических условиях формируемая  орг. структура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной. 

В условиях рыночной экономики изменение организационной  структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов  централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.  

Образец орг.структуры предприятия. Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:

— «Маркетинговый»  и «Обеспечение материальными ресурсами  и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;

— «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые  финансовым директором;

— «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;

— «Управление  персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.

Для соответствия орг. структуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой орг. структуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.

В настоящее  время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта  и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности  необходимо создание специальной службы.

Целесообразно создание коммерческого блока, в  котором объединены тесно взаимосвязанные  маркетинг и сбыт, выделены соответствующие  структурные подразделения, выполняющие  функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков  и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях  и др.

Правомерно  также объединение экономических  служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический  блок с акцентом на функции анализа  хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования. 

Экономическая служба на основе анализа хозяйственной  деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в орг. структуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.

В составе  функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел  стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.

В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность  деятельности персонала, предусматривается  выделение отдельного функционального  блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений  по труду и кадрам новые функции  — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и  внедрению новых форм и методов  оплаты и стимулирования труда, повышение  квалификации.  

Основные  направления совершенствования  действующих орг. структур предприятий: