Проблемы разработки функциональной структуры

Функциональную  структуру управления обычно применяют  организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем  конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.

Как правило, подразделения таких компаний тесно  связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Так, конвейерная сборка предполагает разделение производственного процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой квалификации.

Функциональная  структура управления применяется  также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется  в основном рабочими, не обладающими  высокой квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна  и хорошо поддается стандартизации.

Другая  сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с  простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные  фабрики.

Простота  и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру  многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко  работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми  в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой  номенклатурой продукции, а также  для компаний, оперирующих на рынках многих стран.

В современных  условиях наиболее распространенный тип  структуры организации - линейно-функциональный.

Основу  линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом  выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному  принципу. При такой организации  управления производством предприятие  может успешно функционировать  лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. 
 
 

Принципы  формирования функциональных структур.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал  немецкий социолог Макс Вебер (концепция  рациональной бюрократии).

Согласно  Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму  по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность  руководителям организации с  высокой степенью точности предсказывать  результаты управленческих действий и  реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими  способами производства". 

Принципы  эти состоят в следующем:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

 

Эти пять характеристик бюрократии описывают  организации, которые 

А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот  же тип организации, функции которой  очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом. 

К современной  структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной  структуре могут быть сформулированы следующим образом:  

1. Оптимальность.  Структура управления признается  оптимальной, если между звеньями  и ступенями управления на  всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем  числе уровней управления.   

2. Оперативность.  Суть данного требования состоит  в том, чтобы за время от  принятия решения до его исполнения  в управляемой системе не успели  произойти необратимые отрицательные  изменения, делающие ненужной  реализацию принятых решений. 

3. Надежность. Структура аппарата управления  должна гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажений управляющих команд  и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи  в системе управления.  

4. Экономичность.  Задача состоит в том, чтобы  нужный эффект от управления  достигался при минимальных затратах  на управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и  полезным результатом.  

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии  с изменениями внешней среды.    

6. Устойчивость  структуры управления. Неизменность  ее основных свойств при различных  внешних воздействиях, целостность  функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:  

• Целесообразное  число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
• Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;  
• Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
• Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

 

Т.о. реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную  работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует  пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить  ее эффективность и при необходимости  внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную. 
 

Методика  разработки рациональной структуры управления предприятием.

 

Орг. структура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

Рационализация  управления — это разработка и  осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение  управляющей подсистемы или ее отдельных  элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности  управления и достижения лучших результатов  функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические  и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что  «беспокойство и неудовлетворенность  — непременные условия дальнейшего  прогресса». Руководители предприятий  должны постоянно об этом помнить  и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование  деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова  для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование  цели.

2. Анализ  существующей ситуации.

3. Выявление  проблем.

4. Разработка  конкретных мероприятий. 

Процесс рационализации управленческой орг. структуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной  системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной  структуры управления, кадрового  состава.

Непременным и фундаментальным элементом  организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических  систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной  из составных частей такой системы  является аппарат управления, характеризующийся  собственной орг. структурой.

Орг. структура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее  время можно выделить три основных направления формирования организационных  структур управления промышленными  предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подходов является в той или  иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

 Слабым  звеном функционального метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами  производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности  работников аппарата управления, а  также численность становится одним  из определяющих факторов формирования орг. структуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых  структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной  деятельности и сложность координации  деятельности функциональных подразделений  одного уровня.