Разработка структуры отдела маркетинга

1 ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

 

1.1 Основные типы организационных структур

 

Каждая организация  имеет свою структуру, которая представляет собой взаимосвязь различных  функций и видов деятельности внутри организации. Для эффективного управления организаций необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас,  который является долговременной основой для формирования отдельных управленческих функций, определяет взаимоотношения работников внутри организации.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

По отношению  внутренней и внешней среде организации  могут быть: жесткими, формализованными в своем действии, ориентированными на внутренние проблемы, действующие как отлаженные машины - механистические, и с широкой самостоятельностью внутренних подразделений, приспосабливающихся к изменчивой внешней среде, ориентированные на потребителя, действующие как живой организм - органические.

По отношению  к входящим в их состав относительно самостоятельным индивидуумам (подразделениям, предприятиям) организации могут  быть:

- корпоративными с приоритетом интересов организации над интересами индивидуумов;

- индивидуалистическими: с приоритетом интересов участников в решении общих для  организации вопросов.

Структурно  по уровням взаимодействия организации подразделяются на:

-  традиционные (линейно-штабные, линейно-функциональные);

- дивизиональные (отделенческие);

- матричные, приспосабливающиеся (ориентированные на поиск  нового);

-   сетевые (предпринимательские сети юридически и организационно самостоятельных предприятий).

Традиционные  организационные структуры возникли из сочетания линейных структур с четким линейным подчинением всех подразделений,  и функциональных структур, где управление осуществляли – функциональные подразделения,  и представлены линейно – штабной (линейно – функциональной) структурой. Эффективна для предприятий с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий (стандартизованных товаров и услуг).

Дивизиональные (отделенческие, разделенные) организационные  структуры: в их основе лежит разделение фирмы на ряд отделений с группировкой функций по признаку сходной продукции (продукт А, Б, В) и/или территорий в линейно – штабной структуре с целью сохранить маневренность производства в крупных организациях.

Приспосабливающиеся структуры. Структура, ориентированная на разработку и производство новых видов продукции (новых программ) получила название матричной структуры, это подвижная и гибкая структура: в ней, наряду с официальной вертикальной структурой специализированных подразделений разработчиков новой техники и производства, создаются горизонтальные структуры, возглавляемые руководителями проектов (программ).

Структуры,  ориентированные на поиск нового, имеют высокую маневренность производства,  в сочетании с гибкостью стратегии и организационных форм структуры, это фирмы новаторы. Они имеют основную структуру отделенческого или матричного типа и организуют дополнительные автономные структурные подразделения в виде поисковых творческих групп, которые изучают  потребности, планируют и реализуют возможности создания новых видов товаров на основе отдельных проектов. Эта структура называется адхократической: позволяет объединять специалистов разных профессий в ad hoc (специальные) проектные команды. [4]

Общие характеристики организационной структуры, определяющие ее назначение и сущность, могут быть определены следующим образом:

1. Организационная структура  обеспечивает координацию всех  функций менеджмента при осуществлении  любой деятельности организации,  связанной с достижением ее  целей.

2. Структура организации определяет должностных лиц и их права на всех управленческих уровнях посредством делегирования полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая  в конкретной организации, обуславливает  поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационную структуру и эффективность труда).

4. Организационная структура  нацелена на эффективность деятельности организации, ее выживание и процветание. [2]

 

1.2 Дивизиональная структура

 

Решение проблем, возникающих в  организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

 

Рисунок 1.1 – Дивизиональная структура организации

Как видно из рис. 1.1, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Новая в то время система  управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.

В целом дивизиональная схема в построении организации  позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии» но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию конфликтов между отделами. [1]

В дивизиональных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Эти структуры назвали соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.

Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющими по этому продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета, США) организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве новой продукции по сравнению с другими структурами.

Основные преимущества продуктовой структуры:

- обеспечивает успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок;

- позволяет организации  быстрее, чем при функциональной  структуре, реагировать на изменения  условий конкуренции, технологии  и покупательского спроса;

- способствует улучшению  координации работ по производству и сбыту конкретного продукта.

Недостатками продуктовой  структуры является увеличение затрат в организации за счет дублирования работ функциональных служб по различным видам продукции. Такое дублирование может быть оправдано в организации только при достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит к увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то целесообразно использовать специальную структуру, ориентированную на этих потребителей. Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя, в общем, то же что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией.

Примерами организационных структур, ориентированных на потребителей, являются издательства, баки, торговые компании и т.д.

Региональная организационная  структура целесообразна для  организаций, которые охватывают большие  географические зоны, особенно в международном  бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и потребителей.

Примерами региональных организационных структур являются сбытовые организации крупных компаний (корпораций), структуры ТНК.

Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что они имеют  одну и ту же цель – обеспечить более  эффективную реакцию организации  на тот или иной фактор окружающей среды.

Применение конкретной дивизиональной организационной структуры  имеет свои особенности, определяющие такой выбор, в том числе:

- продуктовая структура  позволяет легче справиться с  разработкой новой продукции  с учетом конкуренции, совершенствования конкретной технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

- региональная структура  может обеспечить более эффективный  учет местного законодательства, социально-экономической системы  и рынков конкретных географических  регионов и соответствующих продуктов;

- структура, ориентированная  на покупателя, дает возможность  организации наиболее эффективно  учитывать запросы конкретных  потребителей, от которых она  более всего зависит.

Выбор конкретной дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из приведенных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов организации и достижения ее целей. [2]

 

2 РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ  ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

 

Проектирование организационной  структуры (отдела маркетинга) включает в себя:

- расчет трудозатрат  на выполнение различных функций  по организации маркетинга;

- расчет количества  штатных единиц отдела маркетинга;

- построение нескольких (не менее 2-3) вариантов структуры  отдела маркетинга (по функциональным и материальным признакам);

- распределение штатных  единиц по проектируемым вариантам  отдела маркетинга по должностям;

- расчет годового фонда  оплаты труда сотрудников отдела  маркетинга по проектируемым  вариантам;

- выбор оптимального  варианта построения организационной структуры отдела маркетинга;

- обоснование эффективности  функционирования коллектива отдела  маркетинга (по избранному варианту).

На основании приведенных  исходных данных разработайте организационную  структуру отдела маркетинга.

Сущность процесса управления маркетингом заключается в выполнении работниками данной сферы следующих функций:

- нормирование запасов  и расхода материалов;

- планирование потребностей  в сырье и материалах всех  производственных подразделений  предприятия;

- четкая организация снабжения предприятия необходимыми эксплуатационными и ремонтными материалами;

- учет и сохранность  ресурсов;