Коммуникационные процессы в организации

Высокий уровень шума способен привести к заметной утрате смысла или блокировать попытку установления информационного обмена. Это может  снизить степень достижения целей  в соответствии с передаваемой информацией.

В ходе коммуникаций могут возникать барьеры. Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Слова (символы) могут иметь  разные значения для разных людей. Затруднения  могут быть обусловлены расхождением способов, с помощью которых люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, директор говорит подчиненному: «Позвони поставщикам, как только представится удобная возможность». Что на самом он имеет в виду: «как можно скорее» или «когда у него будет время»? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от подчиненного исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если управляющий скажет своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы». Поймет ли подчиненный, что именно понимается под «проблемами»? У подчиненного может возникнуть ощущение, словно бы существование проблем - это плохо. В результате он может не вступить в контакт с руководителем, когда проблемы действительно возникнут.

Вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования  идей, предназначенных к передаче, но часто используются и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражение неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через  язык поз, жестов и звучание голос (55% сообщений воспринимается через  выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции  голоса).

Например, представьте ситуацию, вы входите в кабинет вашего руководителя чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым работаете. Войдя в комнату, вы видите, что директор несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Что вы хотите?» Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы - нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством подчиненный будет задавать вопросы? Какие мысли придут ему в голову, когда в следующий раз возникнет вопрос к руководителю? Они никогда не будут позитивными.

Этот пример иллюстрирует как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Или наоборот, представьте теперь, как при вашем появлении в кабинете руководитель сразу поднимает на вас взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: «Как продвигаются дела? Какие проблемы? Чем могу помочь?»

Руководитель, который использовал  негативные символы языка поз  и жестов, может быть, на самом  деле хочет помочь подчиненному также, как тот, чьи невербальные символы излучают доброжелательность. Слова в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в первом случае, как часто бывает, невербальные символы полностью подавляют вербальные.

Таким образом, руководителю следует добиваться соответствия используемых для передачи невербальных символов идее, которую намеревается сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что  подчиненные почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать  значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует  сразу же прочитать ее и усвоить. Если карточка будет положена в карман, японец поймет, что его считают  несущественным человеком.

Другим ограничителем  эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли посланное сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле.

Существует множество  причин, по которым сообщение, переданное, по мнению менеджера, в полном соответствии с его идеей, может быть не понято.

Преграды могут возникать  вследствие искажения информации. Когда  информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается по причине  затруднений в межличностных  контактах.

Пример сознательного  искажения информации - когда какого-либо сотрудника не устраивает сообщение, он модифицирует его так, чтобы изменение  смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией  из-за искажения сообщений могут  возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность  фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые  его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению  большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в  разных подразделениях организации.

 

Поскольку именно менеджеры  определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных  контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может  стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации  или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более  высоким статусом, поэтому возникает  тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.

Преграды на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Если структура организации продумана плохо, то возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Совершенствование коммуникаций в организации

 

Существуют различные  способы совершенствования информационного  обмена в организации.

1.) Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации своих начальников, коллег и подчиненных. Для этого необходимо оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей в организации. Менеджеру необходимо определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. В организациях работниками руководящего звена проводятся еженедельные встречи (совещания, планерки, собрания и др.), на которых обсуждаются и проясняются  новые планы, варианты стратегий, целей  и задач, а также промежуточные  результаты.

Системы обратной связи. Обратная связь является составной частью контрольно-управленческой информационной базы организации.

Опрос работников - из вариантов  системы обратной связи, которые  проводятся с целью получения  информации от руководителей и рабочих  по большому перечню вопросов: четко  ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными  проблемами они сталкиваются или  могут столкнуться; получают ли они  точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений и др.

Система сбора предложений. Целью сбора предложений является облегчение поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх. Способы организации системы разнообразны - выделить отдельную телефонную линию, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Информационные технологии. Система электронной почты способствует совершенствованию обмена информацией  в организациях. Электронная почта  дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это значительно  уменьшает поток телефонных разговоров.

 

 

Пример коммуникационных взаимодействий

 

Команда, стоящая у истоков  создания сети магазинов «Пятерочка»  в Санкт - Петербурге, образовалась в начале 90-х гг. Сейчас сеть насчитывает 67 магазинов в Санкт - Петербурге и 22 - в Москве.

По формату первые магазины «Пятерочка» представляли собой  нечто среднее между европейским мини-маркетом и дискаунтером с торговыми площадями 400 кв. м и ассорти­ментом товаров не более 1500 наименований; 1000 кв. м с количеством товарных позиций до 3500 наименований.

Однажды подожгли два универсама «Пятерочка» в Москве. Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней. Управленцы - многие из них морские офицеры - просто применили свои знания по спецкурсу «Борьба за живучесть корабля», который преподается в морских вузах.

Высокая производительность труда - норма в «Пятерочке». Главные люди в компании - кассиры, они переносят в день по 11 тонн груза.